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管理者的基本条件 课堂的要求 寓言故事讨论： 1.三个小朋友分别代表哪几种人？ 2.你们认为谁将来会最有出息？为什么？ 管理者的基本条件 管理者必须发挥领导精神，这种精神是各种条件的总和。下面列举管理者所需的主要条件，管理者本身应努力加强各种条件的强化及进步。 管理者所需的自觉与矜持 (一)有自觉才会有正确的行动 1.管理本身往往缺乏干部的自觉，才会有错误的行动及失误的情况发生。 2.无论面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者的自觉。 管理者所需的自觉与矜持 (二)自觉心 1.管理者首先需了解自己的职责后，才会产生自觉心。 2.了解身为干部者的职责后，才能言行一致，产生正确的自觉意识。 管理者所需的自觉与矜持 (三)管理者应有的矜持 1.矜持亦即自尊心。管理者首先需对自己的立场和能力有自尊心，而维持自尊心的方法，亦因人而异。 2.缺乏自尊心与信心，是懦弱而无主见的人；这种人是没有资格当管理者的。 管理者的职责 (一)有些管理者并不了解自己的职责 1.要全面地、正确的了解管理者的职责。 2.站在当事人的上司或部下的立场来看，往往有很多管理者常做出不适合自己职位的工作或事务。 管理者的职责 (二)把握的原则 1.首先，管理者对自己应做那些事情，需作学习。 2.其次，应依自己公司的组织、职务规定等把握管理者的责任范围。 3.再者，需视情况的变化，判断何事最重要，何者应先处理。 管理者的职责 (三)不能偏爱于自己的喜好 1.管理者因易专注于自己拿手或喜欢的事务，而忽略其他事务。 2.往往自己不拿手或讨厌的事情，却是管理者应尽的职责。 管理者的配置方法 (一)分担的工作适量、适质 1.每个部门的业务分担，可依分担规定等实施，重要的是销售经理本身应分担何种工作。 2.个人的业务分担，量的方 面不可过多或过少，质的方 面应求适合。 管理者的配置方法 (二)把握实际情况 1.身为管理者，应该知道自己的部属负责何种工作。 2.最好能制作一张图表，以了解各部属的工作情形。 3.人数多时，定期地作个人职 务分析与工作分担调查，也是 一种方法。 管理者的配置方法 (三)重点应放在重要的工作上 1.个人的分担工作，应从最重要、不可缺的工作开始。 2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作的分担。 3.管理者业务的重要性依内外 情势的变化而有所不同，故不 可把分担的工作，固定让一个 人处理。 权限委让的方法 (一)权限的内容 1.权限委让一般是根据职位划分的。 2.权限分 (a)共同权限， (b)个别权限。 (c)职务间共同的， (d)因职务不同而有所不同。 权限委让的方法 (二)权限规则的决定 1.对主管以上的人，因有公司性的权限规定(虽然有些事情没有规定)，依此规定执行即可。 2.主管以下，即领班及一般职员，亦需明确地规定其责任权限。 3.管理者应在可能的范围内， 决定自己的部属的责任与权限。 权限委让的方法 1.若欲将工作的决定及处理委让给部属，应视部属的能力来处理。 2.各部属能力的判断，应公正客观地把握。 3.虽然有些不放心，但是亦应将简易的事情委让给部属，否则，部属永远不会产生真正的能力。 命令部属的方法 (一)命令系统的确立与遵守 1.命令系统是联络组织上下的系统，但有些组织并未明确地设立此种系统，致使指示、命令发生冲突。 2.原则上，应将命令依序下达，若有特殊情况需直接命令时，应将命令告诉受命者的直属上司。 命令部属的方法 (二)命令的内容要明确 1.命令的内容应具体、简洁、易于了解。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。 2.命令的内容中，切勿加上希望、注意事项或抱怨等。 命令部属的方法 (三)经过结果的追踪 1.不要以为命令下达，便算了事。 2.若受命者未提出报告，应主动地追踪、观察其结果。 接受部属报告的方法 (一)报告制度的确立 1.应于事前决定提出报告的对象、事情、时间及方式。 2.一定要让部属遵守报告制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其履行。 接受部属报告的方法 (二)接受报告时 1.应让提出报告者先说出结论，若有时间， 应尽量听其说明经过。 2.口头报告时，接受者需保 持热心倾听的表情及态度。 3.对于书面报告，应审阅。 4.不管是口头或书面报告， 若部属的报告不得要领时， 身为上司者，应教导他。 接受部属报告的方法 (三)安抚、指导、与支援 1.部属完成报告后，一定要加以安抚与激励。 2.必要时，应作指导， 若认为部属需要支援时， 应立即