05 业务解决方案-领导汇报版.pptVIP

* 问题：省内项目和部分省外项目目前实行的两级管控的架构，即由集团直接管理项目。各个项目需要协调各集团一级部门解决问题。由于项目与集团之间的距离较远，集团各部门人力资源有限，集团一级部门审批流程较长，项目部的协调工作和集团的管控都存在很大困难。 建议：集团的管控模式逐步向三级管控发展：集团总部主要负责规章制度的制定、重大问题的决策和对区域职能部门业务上的指导；区域项目管理部逐渐发展为区域公司，下设各类职能部门（并须规范各职能部门命名，便于在区域之间复制），对项目进行管控；各项目部主要在区域公司内协调资源，进行项目管理。 * 问题：项目开发过程中，项目总经理需要协调各个专业线在项目的职能负责人（包括设计、造价、招标、采购、营销等等）完成各项任务。但调研中反映出的问题是，项目中各专业线职能负责人虽然承担项目开发中的任务，但不是项目团队的一员，项目总经理的协调工作面临许多困难。 建议：通过系统中的计划编制和汇报，明确项目中各专业线职能负责人，这些负责人对项目计划负责，参与定期的项目运营会议。 * 问题：产品研发中心、策划研究中心（规划设计院）、建筑设计院、装修设计院、环境设计院等设计部门之间存在工作界面不清晰，责任不明确的问题。而且设计工作存在相互探讨、工作交叉的情况，较难在计划管理中完全反映设计工作的细节。 建议：对设计各相关部门进行整合，统一对项目部的工作交接出入口；对各项设计工作，以工作成果为导向，明确各设计部门的工作界限和责任。 * * 问题：目前的项目进度汇报（办证情况汇报、工程形象进度汇报）存在多头汇报，各部门的汇报要求不一样，项目部需要耗费大量的人力满足不同部门的不同需求。且影响进度问题上报后缺少上级部门的反馈。 建议：实施项目进度管理系统以后，项目部只需在系统中填报进度，各部门在系统中查阅自己需要的信息，或由系统生成报表。项目部不再单独向各部门汇报进度。 * 问题：目前项目进度计划的编制与调整没有明确的审批管理机制。 建议：对集团关键节点计划、主项计划、专项计划、楼栋施工计划的编制和调整采用不同的审批流程，详见《业务解决方案》。 * 问题：目前各项目的计划达成率普遍较低，与计划的制定较为激进相关。 建议：在计划制定时需要综合各项因素，考虑合理工期的设置。 * 问题：项目总办的计划控制和董事办需要的形象进度汇报都需要项目部做楼栋施工计划。在人力资源上，沈阳和重庆长寿项目都可以满足，但增城项目由于一个工程师管理的楼栋较多，如果每栋建筑（特别是别墅）都需要编制和汇报楼栋进度，则会带来较大的工作量。 建议：方案一：每个楼栋编制较粗略的楼栋施工计划，每周填报；方案二：根据分区计划执行情况，对出现进度问题的工作区进行详细的楼栋情况汇报。建议由项目部和区域公司根据项目实际资源情况，采用适中的汇报方案。 * * 问题：目前投资部在汇总各部门提交的投资分析报告，呈董事局主席审阅之前，没有建立固定的会议和审批机制。各个分析报告如果出现矛盾得不到充分的讨论与反馈。 建议：由投资部牵头从集团的层面组建投资分析的团队（或延伸为PMO（项目管理办公室）），对各部门提交的投资分析报告进行分析整理，将意见反馈给各部门，整合各部门意见的基础上形成统一报告呈董事局审阅。 * 问题：项目主项计划与专项计划均涉及到多个责任部门、责任人，项目总经理作为计划编制和执行的责任人需要协调各个部门共同参与。按照现在的集团架构与管控模式，这种做法比较困难。 建议：由项目总经理组织计划编制、执行回顾、调整会议（或延伸为PMO（项目管理办公室））。计划中的各责任部门需明确每个项目计划中对应的责任人，由该责任人代表责任部门参与计划编制和执行的会议，并对计划的制定与执行负责。对于广东省外项目，该责任人应设置在区域。 * 问题：项目开发过程中会遇到许多问题，项目开发的整个生命周期都要对项目的开发节奏进行检讨。 建议：在获取《国有土地使用证》之后召开项目启动会，对图纸、勘探、市政、报建等各个环节进行分析，形成报告呈高层审批。在项目开发过程，通过进度计划的填报发现开发中遇到的问题，通过召开计划调整会议分析问题原因，检讨开发进度。项目启动会可与计划编制协调会议结合。 * 问题：示范区的设置对开盘时间和销售情况有较大影响，需要综合考虑营销、设计和项目管理等各种因素。目前集团没有示范区布置方案的审批流程，不利于示范区的合理布置。 建议：在董事局主席审批修建性详细规划方案之前，召集各相关部门采用会议的形式讨论示范区的布置，会后在系统中走审批流程形成示范区方案。 * * 问题：设计变更与工程签证的管理流程不完善，缺乏工作指引。变更和签证的数量非常多，管理混乱，形成了严重的成本风险。 建议：首先由造价部与项目商议，制定详细的签证指引。在签证发生之前，由工程师与造价人员共同查