目标与绩效管理(2002年9月27日)冉斌.pptVIP

绩效管理是什么 绩效管理在HR系统中的位置 绩效工资在薪酬系统中的位置 绩效评价的基本方法 绩效评价的方法-非量化因素评价法 绩效评价的方法-强制分布法 绩效管理的原则 进行绩效管理的目的是什么 绩效评价不是绩效管理，绩效评价只是绩效管理的一个环节 本章内容回顾 讨论与练习 本章内容回顾 讨论与练习 绩效管理的三个重要功能 绩效管理的评价能力 绩效管理的评价能力（sample) 绩效管理的沟通能力 绩效管理的沟通能力（sample) 绩效管理的沟通模型（sample) 绩效管理的激励能力 绩效管理的激励能力（sample) 本章内容回顾 本章内容回顾 BSC- BALANCED SCORECARD BSC- BALANCED SCORECARD BSC- BALANCED SCORECARD BSC- Pioneer Petroleum BSC- 银行 BSC- 保险公司 KPI- Key Performance Indicator KPI- Key Performance Indicator KPI目标的设定应符合SMART原则 KPI的类别 并非所有的岗位都有KPI，承担KPI的岗位只是公司全部岗位的一部分 KPI在人力资源部的分布状况（sample) 如何对KPI进行评价 CPI- Common Performance Indicator KPI与CPI的关系 绩效管理存在于企业的各个层级 绩效评价在各个层级的表现形式 中高层管理人员须定期进行工作述职 绩效评价的责任体系 绩效评价过程中的上下级关系 绩效评价过程中的上下级关系 绩效评价的周期 绩效评价的周期 进行绩效评价不仅仅是为绩效薪酬服务，它还可以在员工职位调整和给予员工成长机会方面提供依据 绩效成绩为员工的绩效工资提供了分配依据（sample) 绩效薪酬在薪酬结构中的比例 绩效薪酬的多级分配（sample) 绩效成绩为员工的职位调整提供了依据（sample) 绩效成绩为员工的职位调整提供了依据（sample) 绩效评价过程中的有效沟通是进行绩效评价的重要环节 绩效评价的重要内容包括对员工提出绩效改进计划 绩效管理系统的公正公平依靠各种保证机制发挥作用 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始，8天后结束 绩效分析 本章内容回顾 讨论与练习 讨论与练习 讨论与练习 按照公司的中长期发展规划制订KPI 管理人员应在目标区间制订不同季度的KPI KPI与公司战略目标关系（sample) KPI与分解为子KPI（sample) KPI与分解为子KPI（sample) KPI与分解为子KPI（sample) KPI与分解为子KPI（sample) KPI与分解为子KPI（sample) KPI与分解为子KPI（sample) 围绕公司的战略建立KPI指标体系 根据公司的制度流程建立CPI指标体系 建立新农化工的绩效管理模型 建立与目标和绩效管理模型相适应的绩效管理制度 用2-3年的时间完成绩效管理系统的全面建立 一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导——主任或管理员；他的考核最终决策人一般是部门的第一领导；直接管理者在绩效评价的过程中向部门负责人提供初步评估的基本信息和数据等； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。 直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。 部长 间接领导，评估的最终决策人。 中间管理者 直接领导，提供下属初步评估的基本信息和数据等。 员工 被考核人。 简化后的三级评估关系图 员工-月度考核+年度考核 部长-季度考核+年度考核 副总-年度考核 TIME2 第1季度 TIME1 副总 员工 业绩 第2季度 第3季度 TIME3 第4季度 TIME4 全年度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 第1季度 TIME5 部长 1月 2月 3月 绩效成绩 的利用 绩效薪酬 成长与学习 的机会等 职位调整 岗 位 工 资 年 资 涨 幅 工 资 员工总的薪酬 基本工资 绩效工资 福利 加班工资 保 险 津 贴 有 薪 假 期 其 它 一级构成 二级构成 员工总的薪酬 基本工资 绩效工资 津贴福利 加班工资 生产系统 A% M% x% z% 技术系统 B% N% x% z% 人事行政 C% O% x% z% 财务系统 D% P% x% z% 销售系统 E% Q% x% z% 低保健高激励 高保健低激励 高保健低激励 高保健低激励 低保健高激励 绩效薪酬总额 部门1 部门2 部门5 部门4 部门3 部门6