产品经理跨职能角色.docVIP

产品经理的跨职能角色 　　 　　产品经理通常被赋予管理及营销特定的产品线、品牌或服务（包括既有产品及新开发产品）的责任。但在某些情况下，产品经理也可能被冠以“品牌经理”、“产业经理”、“顾客细分经理”等名称 　　20世纪80年代，汽车公司出现了愈来愈多的产品经理。这项改变的原因在于国际间竞争加剧（汽车业迄今已有超过20家全球性企业）、产品复杂度增加，以及更为挑剔、成熟的顾客。产品经理[在本田汽车称为“大型产品领导人”（large product leaders），福特汽车则称为“计划经理”（program managers）]面对着巨大的挑战，他们不但要创造性能优越的车种，还要让它能具有特色、展现独特个性，而且“感觉上”符合未来顾客的需求。 　　最后这一点――把顾客带进来，正是突显产品经理重要性之处。汽车公司曾经用过矩阵式结构、协调委员会、跨职能团队及其他组织结构与机制，尝试改善产品的开发过程，但结果多半专注于企业内向思考，而未能预期未来顾客的需求。外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作，除非企业真正深入思考并整合顾客的看法，否则可能创造出在科技上很先进、也提供良好价值的产品，却得不到顾客的高度青睐。 　　 　　福特汽车“计划经理”架构 　　 　　福特汽车是曾经成功使用这种组织概念的企业之一。1985年上市的金牛座（Taurus）是一款集精致欧式造型与操控、驾乘性设计的家庭用车。它的成功要归功于金牛座团队――负责这个产品的跨职能组织。该团队的绩效成为推动福特汽车组织变革的催化剂，随后“金牛座经验”很快就让计划经理的概念在福特汽车正式落实。 　　计划经理的组织结构强化了策略及作业层次的跨职能整合。特别是在计划经理的带领下，营销人员开始直接面对造型设计和工程师――在此之前，类似的联系都是借助报告和备忘录，而计划经理则在产品企划及设计上被赋予更大的责任。 　　随着这个组织结构持续成长，计划经理的地位也跟着产品开发的效率一起提升。继金牛座之后，数款以计划经理架构开发出来的产品也获得了市场认同，如欧洲版林肯（Lincoln Continental）、雷鸟双门跑车（Thunderbird Super Coupe）、探针（Probe）及探险家（Explorer）。 　　随着时光推移，福特汽车发现，整合性开发所需投入的资源比一个跨职能团队还要高。很显然，只是为项目团队指定一个项目负责人，并不能保证会有对的产品，这中间还需要一个有效的计划经理才能发挥作用。 　　若市场处于相对稳定的情况，企业可能通过强有力的功能性组织来推出完整的产品。但是，在这个年代要想表现优异的产品，还是需要靠产品经理的领导功力。产品经理就如同线一般要将所有片段串在一起，并且填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合原始的产品顾客概念（product-customer concept），同时还要特别留心顾客在产品上市时想要的是什么，而不是现在想要什么。产品经理必须了解以下的问题： 　　?产品能做什么（性能及技术性功能） 　　?产品是什么（结构、零配件技术） 　　?产品是为谁服务（目标市场） 　　?产品在顾客心中的意义（特点、个性、形象） 　　 　　重量级产品经理的特性 　　 　　当然，不是每个产品经理都能取得相同的执行效果。哈佛大学商学院院长金?克拉克（Kim Clark）与日本东京大学教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）在《哈佛商业评论》上发表的论文《产品完整性的力量》（The Power of Product Integrity）中，把汽车业“重量级”产品经理和“轻量级”产品经理进行了如下区分：许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导者。他们除产品技术领域外别无影响力，且极少或从不和一线的工程师或营销人员接触，其主要角色是作业层面的促进与协调者。结果，他们在参加会议、阅读报告及撰写备忘录上花去大量时间。 　　相对地，重量级产品经理的职能则像是该产品的总经理。克拉克及藤本隆宏进一步加以说明： 　　除了概念方面的职责外，产品经理的责任还有：协调生产、销售及工程等职能；协调产品从概念生成到推上市场为止的整个项目；批准的关规格、成本目标、设计及主要零部件的的决策；维持与现有及潜在顾客的直接联系。重量级产品经理必须广泛地具备完成整辆车型开发所需要的产品及程序设计知识。产品经理过去在企业内经年累积的经验，则可以增加他说话的分量，以及在他不具管辖实权的同仁间发挥影响力。 　　本田汽车的“大型产品领人”就是这样的类型。它结合了产生强大产品概念的能力、将产品概念落实开发的能力，以及让最终消费者亲身体验最后成品的能力。 　　 　　本田雅阁维持产品的完整性 　　 　　当本田汽车的产品经理开始进行第三代雅阁的设计时，