从通用电气看我国企业采购制度完善.doc

从通用电气看我国企业采购制度的完善 　　【摘要】 文章在分析我国现有企业采购制度的现状和存在问题的基础上，结合通用电气采购体制、流程、组织机构的设计以及供应商管理的实践，提出建立标准化流程，实行固化量化、可追溯的考核和信息体系，以及构建内部制衡机制等对我国企业采购制度完善的有益建议。 　　【关键词】 通用电气；采购管理；制衡机制 　　 　　采购作为企业的一项基本职能，承担着为企业获取生产和管理所需的物料以及服务的职责，直接关系到企业生产和运营水平。对于对国民经济发展起支柱作用的国有企业而言，更需要不断追求优质、低价、高效的目标，加强对供应商的准入、考核和管理。本文从我国国有企业采购管理的现状出发，借鉴通用电气（中国）的采购实践经验，探讨一些完善我国企业采购机制的思路。 　　 　　一、我国国有企业采购现状 　　 　　我国国有企业采购管理的基本现状是采购方法和管理水平严重参差不齐。一些大型中央企业在整体管理水平上都走在国有企业的前列，对很多采购方法的实践上也较为成熟。 　　例如：中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料由集团采购部统一进行采购，其他物资的采购由各分公司自行采购。大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门根据采购计划进行询价或比质比价或招标进行采购，然后确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。再如，中国石化通过集中网上采购，截至2009年12月31日，累计金额达到7 318亿元，网上采购率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累计节约采购资金297亿元，采购资金节约率4.1％。中国移动搭建B2B电子商务平台，2009年上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。 　　20世纪90年代后国家陆续出台的一些法律法规也对保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系网、人情网，保护所有者权益发挥了积极性作用，一定程度上改???了采购决策一个人说了算，相关负责人员在物资采购上利用职权，牟取私利，损害企业和国家利益的突出问题。 　　与此同时，我们看到这些企业在取得较大突破和成就的同时，仍然有一大部分国有企业的采购观念和管理方法远远落后于有实力、有经验的大型央企，而且即便是这些先进的央企内部也在某些采购环节上存在着风险点。总体上可以归结为三个方面：一是缺乏完整的流程规范，没有形成供应商选择和准入机制、采购过程的质量控制、反馈控制等。二是制定了流程规范后没有细化、固化的指标来对采购行为进行考核。一些采购制度不规范的企业往往由总公司管理层出台一份采购制度管理指导意见，实践中的操作方法由采购经理以及采购员根据自己的经验和主观判断来决定，这样就阻碍了制度的细化和量化以及固化，也增大了科学决策的风险。很多采购的途径和技巧，例如供应商的选择、价格的谈判和确定等无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。三是在现实的采购实践中，很多企业出台了管理规范也制定了相应的考核标准和要求，但仍然会出现执行不力的现象，其中有很大一部分原因在于没有相应的制衡机制来保证规范的实施。由于缺乏纵向与横向的制衡，导致对于采购物资的决策有两级决策机构，责权不明确，部分人员为逃避集团的集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少或没有发言权，这种不尽合理的管理制度不能客观、系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平，而且容易引起采购部门、供应商以及使用部门等之间的矛盾。 　　 　　二、通用电气（中国）采购管理实践及经验 　　 　　通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在其本土化的过程中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多地根据中国经济和行业特点作出调整。本文以通用电气医疗集团的采购管理实践为例，简述其特点。 　　（一）采购流程的设计 　　在通用电气内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，如图1所示。 　　（二）采购部门组织分工 　　通用电气采购部的组织结构较为庞大，内部组织分工细致而且相互制约。这部分可以为国有企业借鉴的经验点在于： 　　首先，对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接采购和间接采购。直接采购负责与生产相关的物料和设备，而间接团队则负责对管理所需物品和服务的采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。 　　 　　其次，采购主管