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价值流思想在责任会计制度中的应用 　　在我国，责任会计在企业推行经济责任制的过程中发挥了重要作用，然而传统的责任会计制度是与传统的职能管理相适应的，在新的经济和管理环境下，传统的责任会计制度渐渐暴露出自身的弱点，如责任中心按组织机构划分，不能适应企业组织扁平化管理和价值链管理的需要，预算责任指标难以分解或分解不合理、考核不公正等，这些都严重影响了责任会计制度在企业中的实施。在新的经济和管理环境下，为了使责任会计制度在企业中顺利推行，发挥其应有的作用，有必要对其实施改造和创新。根据詹姆斯?迈天价值流的思想，在企业信息化管理的环境下，企业是由若干价值流组成的，包括主要价值流(产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销)和支持价值流(采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务)。从以价值流为要素的企业系统来看，企业的成本是由价值流所耗费的资源决定的。企业的人流、物流、资金流、信息流、知识流都通过价值流为顾客提供价值增值，在价值增值过程中也伴随着资源的消耗。由此可以看出，价值流是企业成本承担的载体，是成本的归集对象。企业成本的核算、控制和考核以价值流为对象，就能更准确地核算成本，找到引发成本的动因，以及有效控制成本的途径和方法，从而更准确地考核成本。本文拟将价值流的思想运用到责任会计制度之中，具体内容如下： 　　 　　一、分析企业价值流 　　 　　了在以顾客为导向的时代取得竞争优势，适应迅速变化的经济环境，对变化着的需求作出更快速的反应，一方面企业要以外部或者内部顾客作为每个业务单元的业务输出接收者，每个活动的执行结果都可以得到及时、正确的检验，所有顾客都可以对业务输出结果进行满意度评价；另一方面，企业要跨越传统的功能部门边界，将原来割裂的业务过程集成起来，减少部门间可能出现的摩擦。这就要求企业从价值流角度去研究成本的核算与控制，为企业从根本上缩短市场响应时间、降低成本、提高服务和产品质量提供一种可行方案。笔者认为，企业应在实施价值链管理的环境下，将其业务过程描绘成一个价值链。根据迈克????波特提出的价值链的观点，企业价值增加的活动可分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤和售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。事实上，通过描述企业的价值链，并对其进行适当分解，可以把价值链的每一项价值活动看成企业不同的价值流。例如，一家制造型企业可依据其生产经营的特点划分为顾客约定、生产、市场营销、服务、经营管理、采购、人力资源、技术开发、财务、信息等价值流，同时每条价值流可以被分解为一组活动，如生产价值流(企业的主要价值流)可以分解为生产、装配、包装、生产管理、质量保证等主要活动；采购价值流(企业的支持价值流)可以分解为供应商选择、合同签订、货物入库，付款、仓储、供应商产品管理等主要活动。 　　 　　二、划分成本中心 　　 　　责任中心是指承担一定的经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部单位，可分为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心(本文仅讨论成本中心)的设立是责任会计的重要内容，设立的正确与否对建立和完善企业的责任会计制度有重要影响。 　　目前设立成本中心主要有以下两种做法：一是按组织机构设立。这是一种传统的设立方式，与传统职能管理相适应。在这种设立方式下，横向将设计、计划、供应、生产、销售等职能部门设置为责任中心，纵向将分厂、车间、班组及个人设置为成本中心。此种设立方法简单易行，但存在诸多缺点，例如由于传统职能管理的低效率，如机构臃肿，功能重叠，不利于准确区分各成本中心的责任；责任指标分解可能存在不合理因素，导致考核不公正，易引起内部矛盾，影响员工的积极性；考核指标主要采用相对稳定的财务指标，如成本降低额和成本降低牢，指标较单一，几乎没有使用非财务指标，使考核不完整、不全面，难以准确考核各成本中心业绩。二是按作业中心设立。这是一种较新的设立方式，是作业管理思想在责任会计中的具体运用。具体操作过程是按成本驱动因素建立作业中心，再将各个作业中心设为成本中心。以作业中心作为成本中心跨越了组织机构界限，克服了以组织机构划分成本中心所带来的不利因素；以动态的业绩考核指标代替传统相对稳定的业绩考核指标；以多样化的指标补充传统较为单一的价值指标；以更复杂的奖励制度激励职工提高效率。但此种设立方法也存在缺陷，由于作业中心是由从事同质作业的部门和人员组成的，它的主要任务是从事某种作业，比如某个车间的一道工序至少需要10个人来干，由这10个人组成1个小组，这就形成了一个作业中心。企业一般是先根据成本驱动因素建立作业中心，然后将成本费用分类汇集于小同的作业中心，再将各作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。由此可见，作业中