从成本动因看战略成本管理竞争优势.docVIP

从成本动因看战略成本管理的竞争优势 　　【摘要】战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对成本动因、成本行为的全面分析、控制与改善，利用结构性与执行性成本动因等因素，一方面将成本管理导入企业战略管理并与之相融合；另一方面在成本管理中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，最终实现企业长久的竞争优势。 　　随着市场经济的深入，导致了企业管理理念和管理技术的变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，在新的管理环境下。传统的成本管理缺陷显露无疑。本文拟从战略成本动因分析入手，寻求新的管理思想、技术和方法。将成本管理导入企业战略管理并与之相融合，实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理的竞争优势。 　　 　　一、传统成本管理体系的缺陷 　　 　　(一)传统成本计算法的成本对象主要局限于“产品”层次。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。实行战略成本管理要求对不同层次的成本对象提供相应的成本信息。在实施战略成本管理过程中，管理人员需要资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场、销售渠道等不同层次成本对象的成本信息。在现代企业所面临的新的制造环境下。人工成本不断下降。制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。 　　(二)传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。盈亏临界点分析、边际成本、本量利分析、弹性预算等涉及的成本方面所考虑的几乎只有业务量一种因素。而实际上，许多成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。从战略角度看，业务量不是影响成本的唯一因素。其它因素也会对产品成本高低产生重要影响。 　　(三)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的???息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数，顾客投诉次数等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中，这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。 　　(四)传统的成本管理没有根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。尽管降低成本对企业来说，任何时候都是重要的，但企业在采用不同的竞争战略的情况下，降低成本也可以战胜对手，以培育企业产品的差异化为重点而适当提高成本也同样能达到取得竞争优势的目的。这是企业为了在市场竞争中立于不败之地，以取得持续性的竞争优势必须考虑的首要问题。 　　 　　二、战略成本动因分析 　　 　　每项价值活动都具有相应的成本动因，这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此，每项价值活动具有相应的竞争优势来源。战略成本动因可以分为两大类，一是结构性成本动因；二是执行性成本动因。 　　结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特综合影响企业价值活动的10种结构性成本驱动因素(即成本动因)分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。 　　执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中，成功地控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本水平的重要因素。对于执行性成本动因而言，员工的责任感越强，企业的成本越低。在进行成本动因分析过程中并非所有成本动因始终具有相同的重要性，某些动因很可能非常重要，例如：结构性成本动因与企业所选择的竞争战略密切相关。如果企业选择了低成本战略，则达到规模经济和具备先进的技术水平是企业能否顺利实现战略目标的关键成本动因，如果企业选择的是差别化战略，那么“多样性”往往就会成为企业的主要成本动因。 　　 　　三、如何利用战略成本动因来获取竞争优势 　　 　　(一)对各项结构性成本动因作出合理选择 　　对各有关结构性成本动因，企业必须作出合理的选择才能为企业获取优势奠定良好的基础。为此，企业应通过适度投资规模来降低成本，企业投资规模的大小，直接影响企业成本的高低。投资规模过大会引起产生能