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关于企业集团预算管理若干问题的思考 　　【摘要】本文就企业集团预算管理中有关预算观念、模式、编制与执行等方面的问题作一探讨，以期有助于我国企业集团预算工作的提升。 　　 　　预算管理是一种比较成熟的财务管理方法。实践证明：它对提高企业经营管理工作的计划性、预见性以及提高企业经营管理的执行力与控制力具有十分重要的作用。企业集团是一个以投资与被投资关系为纽带连接起来的经济组织，它由母公司、下属的子公司、联营公司和参股公司等组成。显然，企业集团不同于单个企业，其预算管理有着集团的特点。 　　 　　一、企业集团预算的观念问题 　　 　　对于企业集团，应该树立的首要观念是预算的“必要性观念”。如果管理层没有从思想深处认识到预算管理在集团财务管理中的重要性，那么，预算管理必然流于形式。其实，由于集团企业的规模化经营，预算管理的效益性??更加明显，同时，集团的分权管理体制，利用预算这一准契约的形式来激励和约束各利益主体的行为，能降低各级代理成本，更好地提高集团的整体效益。企业集团在预算管理上应该树立的第二个观念是“战略性观念”。企业必须具有战略，企业集团更应该具有战略。然而，集团的战略通常是通过集团下属企业实现的。要使下属企业将集团战略落到实处，企业集团预算就是一个非常有效的方法。企业集团可以通过资本预算、利润预算、现金预算等方式，将集团的战略意图进一步具体化为各种财务预算指令，这样，既便于下属企业的理解，又便于集团对下属企业的战略控制。企业集团应树立的第三个预算观念是“资本运作性观念”。集团层次的预算管理有别于单个企业层次的预算管理。集团预算在战略层面上更具有决策权力和控制权力，集团在通过一般的经营预算无法实现其战略意图时，完全可以借助于资本运作的途径，采取非常的方法实现集团的战略转移、战略重组、战略扩张等目标。企业集团的第四个预算观念是“激励性观念”。大部分的企业集团都是建立在“分权管理”的基础之上的，分权管理的机制必然产生代理问题，增加代理成本。实践证明，激励机制可以有效地化解代理冲突，降低代理成本。集团预算管理中必须引入激励变量，例如基于预算执行成果的奖励、基于预算执行过程的激励等，充分调动下属企业、下属员工的积极性，而不是仅仅对下属企业下达所谓“死命令”。企业集团的第五个预算观念是“平衡性观念”。企业集团（总部）是集团整体预算的最终决策与控制者，集团预算的整体平衡性只有在集团总部才能清楚地得到表达。于是，集团总部对整个集团预算的平衡性负有责任。集团总部应该注意保证：经营预算与资本预算的平衡；利润与现金流量的平衡；企业发展与社会环境的平衡等。只有保证企业集团在预算整体上的平衡，整个集团预算才具有最大的实现可能性。 　　 　　二、企业集团预算的模式问题 　　 　　所谓预算模式，一般是指企业预算的编制起点。可行的企业预算模式有：现金起点模式、成本起点模式、销售额起点模式和资本起点模式等。不同的预算模式，并没有好坏之分，只有是否适用之别。其实，不同的预算模式具有不同的特点，适应不同的预算环境。例如企业产品如果处于导入期，鉴于产品在导入期的风险和资本投资的强烈需求，预算自然应以资本预算为起点；企业产品如果处于成长期，有效占领与迅速扩大市场成为此时的重点，因此，企业销售成为预算的中心，预算自然走向以销售额预算为起点；企业产品如果处于成熟期，则降低成本和充分赚取利润成为预算的重点内容，预算当以成本预算为起点或利润预算为起点；当企业产品处于衰退期时，企业要实现产品的升级换代，应在原有产品领域做到全身而退，尽量取得现金流入是其上策，此时，现金预算成为预算编制的起点。显然，对于一个企业，尤其是对于一个企业集团而言，在一个时期可能同时经营着多个产品、业务涉及多个领域，不可能选定一种单一的预算模式，只能采取“混合预算模式”。“混合预算模式”在单个企业层面，是同时结合多种预算模式的意思。具体地，可以根据不同的业务或产品，分别采取不同的预算模式，然后综合平衡，形成企业整体预算。当然，对于企业集团而言，集团总部对于不同的公司也会要求采取不同的预算模式，例如，作为成本中心管理的成员企业，可能被要求以成本预算模式；作为利润中心管理的成员公司会被要求以利润预算模式；以投资中心管理的成员公司则可能被要求以资本预算模式等等。 　　 　　三、企业集团预算的编制问题 　　 　　尽管预算管理是一种比较成熟的管理方法，但在实际操作过程中仍然存在着较多的问题，比较典型的问题有： 　　（一）预算编制的时间问题。“预算”之所以称之为“预算”，关键在于“预”字。为了使预算能起到真正的指导和控制作用，预算必须在下年度开始之前编制完成并下达到各个执行单位。然而，许多企业或因预算编制工作开展太迟、或因预算指标争论不下、或因预算手段无法跟上预算需要，往往在预算