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关于加强工程项目成本管理的探讨 　　摘 要：当前建筑市场竞争日趋激烈，如何加强工程项目成本管理已被越来越多的建筑施工企业所认识。文章分析了当前工程项目成本管理存在的问题，阐述了加强工程项目成本管理应遵循的原则，提出了加强工程项目成本管理的对策。 　　关键词：施工企业 成本管理 存在问题 对策 　　中图分类号：F285 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2011）04-280-02 　　 　　建筑企业要想在市场竞争中求生存争发展，它的核心竞争力就在于如何提高项目管理水平，尤其是项目成本的管理水平。因为项目成本管理的好坏，直接影响到企业的生存和发展。施工企业只有通过加强工程项目的成本管理，强化项目成本控制，才能有效降低工程成本，提高经济效益，才能做到可持续发展。所以如何加强工程项目成本管理已成为施工企业必须解决的重要课题。 　　一、当前工程项目成本管理存在的问题 　　随着市场经济的发展，施工企业也在快速发展，但施工企业对工程项目成本管理跟不上形势的发展，对项目成本的管理还存在以下问题： 　　1.对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，它包括安全、质量、进度、直接成本、间接成本等多方面的管理。目标成本需通过施工生产组织和施工过程来实现，工程成本管理的主体是通过施工组织和直接生产人员来实现，而不只是项目经理或成本工程师的事。长期以来，项目部许多成员一提到成本就认为是公司或项目经理的事，结果项目副经理只管现场进度、协调；材料员只管现场材料的采购、验收和发放工作；质检员只管成品质量的检查、验收。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有成本管理的职责。一是忽视工期成本。工期成本是为了实现合同规定的工期而采取的相应措施所发生的费用，项目部往往会因为工期的无计划性或阶段性抢工期影响成本。而项目副经理往往为赶工期而盲目增加施工人员和材料，必然导致窝工现象和材料浪费，从而导致人工费、材料费增加；二是忽视材料管理。根据以前项目的成本测分材料费占整个工程成本的55%~70%，因此控制好材料成本对工程成??的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现为缺乏详细的成本预算和控制分析，对市场材料的供求及价格了解不细、不实，造成材料购进、使用、库存账实不符等。而材料采购验收后，材料管理人员如果堆放材料不合理，必然会导致二次搬运费的增加等等；三是忽视质量成本。质量成本是为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而承担的经济损失。质检员未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯强调质量而对其成本重视不够。 　　2.成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，它不像一般产品的批量生产。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键，工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，随着这个项目的结束而结束，不管该工程的目标成本费是否合理，仅此而已。因此，合理编制成本工程预算是成本控制的关键。 　　3.未能重视财务成本。由于建筑市场竞争激烈，施工企业往往为了承接工程盲目垫资，通过举债来完成工程项目，致使财务成本居高不下。而项目部往往在核算工程项目成本时将财务成本忽略不计。 　　二、加强工程项目成本管理应遵循的原则 　　1.成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本以达到可能实现最低目标成本的要求，从而提高经济效益。在实现成本最低原则时，一是要加强财务核算与管理，严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是从市场实际出发，优化相应的措施和方案，提高施工项目的科学管理水平；三是挖掘降低各种项目成本的能力，制止可能在施工中发生的一切浪费，尽可能节约人力、物力和财力的消耗。 　　2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，从投标开始至中标后的实施及竣工交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工阶段要办理好工程决算，做好成本核算和分析。 　　3.动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。 　　4.项目目标管理