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关于商业银行基层行绩效考核体系的几点思考 　　【摘要】随着股份制改革的不断完善，我国商业银行逐步建立起一套较为成熟的绩效考核体系。绩效考核是商业银行基层行日常经营工作中的一项重要任务，也是实现各项经营管理目标，提高执行力水平所必需的一项管理行为。当然，目前各家商业银行绩效考核体系也存在着一些问题，阻碍了其经营管理和业务发展。本文分析了商业银行基层行（以下简称基层行）绩效考核机制的基本框架、优点和不足，并有针对性地提出完善经营绩效考核机制的对策。 　　【关键词】商业银行 绩效考核体系 优点和不足 完善建议 　　一、基层行绩效考核体系的研究背景及意义 　　2010年3月，银监会发布《商业银行稳健薪酬监管指引》，商业银行全体员工均成为规范薪酬的对象。在强调银行董事会对薪酬机制负最终责任的同时，指引明确了商业银行绩效考核指标体系应该包括经济效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。其中，风险成本控制指标能够对全行人均绩效薪酬起到约束作用。 　　作为整个银行实现经营利润增长和内部风险控制的前沿机构，基层行的绩效考核更能体现绩效考核的效果。从上世纪七八十年代计划经济体制下对信贷目标的单一考核，到随后对单一业务的指标考核，再到现今对财务指标的考核，商业银行经历了一次从片面追求效益和规模的粗放型经营模式向重视利润增长和风险控制的集约型模式的转变。近年来，随着引入经济增加值和经济资本等风险指标概念，我国商业银行逐渐构建了以价值创造为核心，前后台相结合并涵盖“业务发展”、“经营效益”、“风险控制”等主要定量和定性指标的绩效考核体系。 　　二、基层行绩效考核体系的突出优点 　　（一）将经济资本纳入绩效考核体系 　　在探索建立覆盖各级经营行的考核指标体系过程中，商业银行突出了以经济增加值为核心，更加明确了企业“股东财富最大化”的目标，同时也较好地降低了代理风险。银行是具有经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报基础上。因此，将经济资本这一资本成本概念引入了绩效考核，强调了资本占用的???本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润绝对额为指标而不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；同时也能够反映商业银行不同机构部门、不同产品、不同业务、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。 　　商业银行努力构建以价值创造为核心的绩效管理体系，秉承持续激励措施，结合地区的经济发展实际情况强化经济资本对风险资产总量的约束，同时运用经济增加值总量和人均概念，重视降低成本和内控合规，体现了对资本价值和经营风险的关注。 　　（二）基层行采取前台与后台、机关和网点相结合的考核办法 　　由于各部门职责分工各异，为使考核内容的确定与考核指标的设置尽可能体现工作职责、任务与要求，现有的考核体系普遍将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核，并把考核指标分为经营发展指标、管理指标、业务量指标三大类。为进一步突出全行主要工作目标、突出部门职能特点，经营行根据前、后台部门职责实施分类考核，分别确定部门考核所需的定量目标和定性目标。对定量目标严格按完成情况量化考核；对定性目标通过民主评议方式分层次进行考核评议，最终形成对各营业机构阶段发展的业务经营状况、管理水平和发展能力的综合评定。综合绩效考核与员工和机构负责人工资分配相统一，考核结果直接与效益工资分配挂钩。 　　（三）突出指标量化考核，采取定性和定量考核相结合的方式 　　商业银行在探索绩效考核体系改革的过程中，逐渐摆脱了简单分级考核和过分依赖定性考核的老路子。定性考核具有可变性强，伸缩余地大的优点，但同时也存在一些缺点，例如：考核标准、考核条件过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，考核流于形式，易掺杂一些考评人员的个人主观因素等。而相比较而言，定量考核则能较好地克服上述问题，原因具体说来有以下两点：首先定量考核具有全面性和科学性，从利润增长、经营业绩、内控合规等多方面评价被考核对象；其次考核指标的量化有利于考评人员数据的收集，且考核结果也较为客观，个人主观因素较少。 　　对于网点机构，基层行基本采用经营发展指标、管理指标、业务量三大类考评指标。而经营发展指标主要由中间业务收入、存款旬均增量、营业利润、各项存款增量等构成；管理指标考核各营业机构整体管理水平和风险控制能力，此项指标通过民主评议方式进行考核评议；业务量指标则主要是以会计业务量和现金收付量为主。对于机关部门，将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核。 　　三、现有绩效考核机制存在的不足 　　（一）过分强调对单一指标的考