华润雪花,啤酒行业搅局者.docVIP

华润雪花,啤酒行业的搅局者 　　当雪花啤酒的年销售量突破530万吨时，华润雪花就成了中国啤酒业中名副其实的“搅局者” 　　当华润雪花总经理王群通过手机 　　短信，将雪华啤酒销量超越青啤 　　和燕京的消息第一时间传递给原华润雪花董事长宁高宁后，王群如释重负，备感欣慰。 　　宁高宁在雪花初创期，将华润雪花的26家企业比做26只猫，而那时的26只猫加在一起也比不了一只虎。几年过去，此雪花已非彼雪花，已经脱胎换骨由猫变成虎了。2007年4月，华润雪花正式宣布：2006年，华润雪花以530多万吨的销量占据了全国15％的市场份额，超越了青啤和燕京，成为中国啤酒业的产销冠军。 　　 　　铲平“地头蛇” 　　与啤酒业巨头青岛啤酒和燕京啤酒相比，华润雪花是个后来者，但仅仅十几年的时间，它便实现了产销第一。表面上，这与华润雪花一直以来所热衷的资本并购有关。但究其根本，找准市场、做深做透区域市场的独特发展理念，才是其快速成长的根本原因。 　　在近年来中国啤酒业的市场竞争中，华润雪花与青啤和燕京的正面冲突并不多。在很长一段时间内，华润雪花将精力更多放在与“地头蛇”作战上，以扫平地方军。 　　从产销量上看，华润雪花内部其实是三分天下：东北地区、西南地区和其他地区各占1/3。 　　东北地区是华润雪花的大本营，雪花啤酒就是在沈阳发展壮大的。进入啤酒行业后，华润雪花首先选择在东北市场“种蘑菇”，做透“点”市场，而不是盲目扩展市场覆盖面。差异化的“蘑菇战略”，让华润雪花奇迹般发展起来。 　　而西南地区的进入却颇费周折。谈及此，王群不无感慨地对记者表示，华润早就看好西南市场，当时蓝剑啤酒是绝对的“地头蛇”。面对这样强悍的地头蛇，华润雪花在四川的日子并不好过，惨烈的价格战使近亿元的广告费打了水漂。 　　在这样的背景下，华润雪花开始主动接触蓝剑。2001年底，华润雪花终于打动了蓝剑，双方开始合资。王群提到了这次合资谈判的艰难：“对方什么数据也不提供，双方就是坐在屋子里抽烟、干耗，比拼谈判意志。”2002年6月，华润蓝剑啤酒公司正式成立，在当地有80%以上的市场占有率??几乎形成了寡头垄断。 　　2007年1月4日，华润雪花出资25亿元收购蓝剑啤酒100%股权，完成了对其完全收购。彻底征服西南市场后，华润雪花进入其他区域的脚步也在加快。日前，华润雪花宣布：以约1.39亿元人民币 (含存货)收购山西月山啤酒，以3700万元收购内蒙古蒙原酒业啤酒公司与啤酒业务有关的资产。 　　在此次收购之前，华润雪花在山西和内蒙古未设啤酒厂。据了解，除前期收购资金1.39亿元之外，华润雪花准备对月山啤酒进一步投入9000万元。蒙原啤酒厂目前的产能为5万千升，收购完成后，华润雪花将投资2000万元将其产能提升至6万千升。此番落子山西、内蒙古，也是华润雪花自单点布局沿海、沿江和中心城市之后，进入第三阶段发展的战略体现。 　　华润雪花啤酒在完成了热点地区的重点布局后，已经向全国发起了咄咄逼人的攻势。在一个区域“种植蘑菇”成功后，就可以把成功经验复制到其他区域，在适当的时机将其连成片。华润雪花用蘑菇战略铲平了众多“地头蛇”，从收购福建清源啤酒开始，雪花啤酒开始了真正的全国布局。 　　王群表示，通过主动建厂进入原来的空白区域广东，收购福建清源、安徽相王和浙江银燕，都是第三阶段战略的贯彻。未来五年内，华润雪花的扩张都会贯彻这一战略。 　　强悍的消化能力 　　收购了众多啤酒厂商，如何正常消化是华润雪花面临的问题。业内人士分析，中国的好啤酒厂不多，而且一大部分都被青岛和燕京占了先机，剩下的大多是很差的企业。华润在宁高宁先生的指导思想下，要做到行业前三（宁高宁有句名言，华润做企业做不到行业前三就卖掉）就必须多多兼并，这要求华润雪花要有非常强大的消化能力。 　　对华润雪花来说，首先要面对的未必是品牌整合，而是对旗下“群猫”的驯化。华润雪花需要提防并购后来自内部的纷争。到目前为止，华润雪花虽然收购了众多企业，但并没有出现失控迹象，各企业经营指标都很正常。 　　 　　王群表示，华润雪花能够做到平稳快速发展的关键在于其精心打造的核心竞争力，“蘑菇战略”之所以能得以顺利实施，与成熟、高效的企业管理能力密切相关。王群告诉记者，他们收购其他啤酒企业，除带去资本、更换设备、提高产品质量以外，更重要的是提升了原企业的管理能力。收购企业后，华润在业务管理上的体系、流程和制度会迅速在收购企业生根，加上不断吸收职业经理人所形成的开放管理团队，使得新收购企业经营管理水平大幅提高，从而赢取了市场。 　　王群对记者表示，华润雪花啤酒独到的地方，或者说是核心竞争力，就是把最基础的东西做好，“比如做好质量、降低采购成本和建设成本，都是我们内部关注的。另外，华润雪花啤酒的团队有特点，啤酒行业技