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基于战略联盟视角的成本管理研究 　　摘要：战略联盟兴起于二十世纪末，迅速受到理论界与实务界的青睐。但受战略联盟契约结构特殊性的影响，战略联盟的成本管理模式具有一定的特殊性。本文在分析战略联盟兴起和破裂原因的基础上，探讨了战略联盟对传统成本管理模式所带来的冲击，分析了战略联盟视角下成本管理的一般模式。 　　关键词：战略联盟 价值链 成本管理 　　 　　一、引言 　　企业要获取较为稳定或者长久的竞争优势，就要求企业在上游供应商到目标顾客这条价值链上的每个环节都做到非常优秀。企业价值链上任何一个环节上出现了差错，都会导致“短板效应”，从而使得企业在激烈的市场竞争中败阵下来。但受制于企业所拥有或者控制的资源，企业要在其价值链每个环节上都要做得很好，往往是力不从心。在这种状态下，战略联盟的理念，成为了现代企业所热衷的一个话题。战略联盟可以帮助企业以较少的资源，来加强自身薄弱的价值链，从而在市场中获取较为长久的竞争优势。德鲁克（1999）曾经说到：工商业正在发生的最伟大变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。据麦肯锡公司的调查报告显示，自1998年以来，战略联盟的数量平均以每年超过20%的速度增加；到2002年，绝大多数的世界级大企业拥有的战略联盟的数量超过了30个；美国企业仅仅在2002年和2003年新建立的战略联盟的数量就达到了5048个和5789个（李蕾，2007）。越来越多的国内外企业开始采用战略联盟的方式，来增强自身价值链的薄弱环节。但是受制于战略联盟契约结构特殊性的影响，战略联盟的失败也是市场中的一种常态。调查表明：国际联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体。斯皮克慢、库可和威德曼等人认为战略联盟的失败率为60%，威德曼甚至给出了70%高失败率的估计（苏晓华、季晓敏，2008）。战略联盟一方面可以帮助企业增强自身的价值链，但另外一个方面，由于其契约结构的松散性，往往会导致企业投入到战略联盟中的资源并不能得到最为充分的利用，从而给企业自身的发展，带来不良的影响。这种不良的影响，有时甚至???将企业拖向毁灭的沼泽。已经开发出来的成本管理技术可以在一定程度上，促进战略联盟良好有序的运转。但是如何在战略联盟下，整合现有的成本管理技术，使现有的成本管理模式帮助战略联盟更加有序的运行，是被学术界所忽视的话题。战略联盟下的成本管理，既不同于传统的成本管理模式，也不同于战略成本管理。本文试图在这个方面进行探讨，探索战略联盟视角下成本管理的一般模式。 　　二、战略联盟对企业价值链及传统成本管理模式的影响 　　（一）战略联盟对企业价值链的整合 战略联盟是两个或者两个以上独立的企业为了增强各自价值链的薄弱环节，而形成的一种较为松散的组织形式。从企业对其价值链控制力度的强弱来看，可以分为两种类型：内部价值链和外部价值链。企业的外部价值链，主要是指存在于企业主体范围之外，但是会对企业内部价值链的绩效产生影响的价值链。这往往包括供应商价值链，客户价值链，竞争对手的价值链。而企业内部的价值链始于原材料的采购，终于产品的销售。传统的企业管理，往往只是重视对内部价值链的管理，而忽视了对外部价值链的整合。这种内向型的管理模式，增加了企业提升自身业绩的难度。而战略联盟的出现，使得企业可以实施控制的价值链的范围大大增加。从某种意义上来讲，战略联盟往往就是两个或者两个以上企业某个环节或者多个环节价值链的再整合。战略联盟可以从以下两个方面对企业现有的价值链进行整合。第一，从横向上增加企业内部价值链创造价值的能力。如在企业研发能力较弱的情况下，企业可以与其他企业构建成研发同盟。在利用双方的优势资源的情况下，共同开发某种产品或者技术。这样可以在一定程度上，增强联盟企业的研发能力，增加企业响应市场的速度。企业通过将其现有的价值链与联盟企业进行整合，有利于降低企业在该价值链上的风险，增强企业在该价值链上创造价值的能力。第二，从纵向上扩展企业的价值链或者企业价值链与价值链之间的协调能力。通过联盟的方式，扩展企业在上下游的价值链，有利于增强企业对原材料供应质量、速度及成本方面的控制，并更好地响应企业客户偏好的变化，从而在市场上形成一定的竞争优势。一般意义上而言，企业横向价值链上所构成的战略同盟，其产品或者业务往往具有较强的替代性，从而容易导致“囚徒困境”的发生。而企业纵向价值链上的战略同盟，其产品或者业务往往具有较强的互补性，更容易形成较为稳定的合作关系。相对于企业通过横向或者纵向并购来实现增强企业的价值链而言，战略联盟的方式将会更少地动用企业自身拥有或者控制的财务资源，从而在一定程度上降低企业的财务压力。 　　（二）战略联盟特殊性对传统成本管理模式的冲击 由于战略联盟契约结构具有一定的特殊性，往往