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基于比较视角的战略成本管理问题探讨 　　在全球信息化时代，企业处于一个动态环境中，必须寻找合适的途径来维持其竞争优势。在当前的环境下，唯一的方法就是降低成本和保持价值最大化。战略成本管理，不仅是对绩效增值的改善，也是对整个价值链进行变革。在特殊情况下，成本管理的信息(包括财务和非财务信息）是成功的企业的关键因素。它引导管理措施和动机，支持和创造的文化价值去达成一个企业战略目标。本文通过中外在战略成本管理理论与方法等的比较分析，以期能得出一些有益的启示与对策。 　　一、我国战略成本管理实施存在的困境 　　（一）中外理论研究与应用比较 主要表现在：（1）理论研究方面。目前我国对战略成本管理的研究基本处于从西方引进和吸收阶段，还没有形成本土化的理论体系和方法。而且，我国管理会计理论落后于实践，表面上理论研究现象难以掩饰 “繁荣中的窘困”。邯钢模式等也没有上升到理论层面。西方研究者在理论方面有较成熟的三个流派，从不同的视角阐述了战略与成本管理的关联，理论体系比较成熟。（2）实际应用方面。我国多数企业实行的是会计准则与财务制度规定的传统制造成本法，以品种法、分步法等为主要的核算方法。随着敏捷制造和供应链竞争，RD支出及营销成本等间接费用重要性日益上升，直接人工费用及存货成本等在产品成本中的比重下降，运用内部的“车间成本”数据和信息很难实施企业的战略管理。冯巧根（2002）对200家国内企业问卷调查发现，标准成本法的普及没有达到50%，新兴管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法、目标成本法和质量成本法等战略成本管理方法的应用并不广泛。与发达国家相比，如美国的作业成本法广泛地运用在各种类型的企业中，运用价值链管理，消除不增值作业，实现低成本，达到利润和价值最大化的目标。日本则发明了成本企画这一重要的成本管理方法，重点在前馈成本的控制。 　　（二）战略成本管理中的核心竞争力、价值和以人为本的责任未上升至战略高度 主要表现在：（1）核心竞争力方面。我国中小企业主要以低端制造为主、为国外贴牌为主的生产模式，缺乏核心竞争力。国有大中型企业片面地追求规模，处于国内垄断的地位，战略成本管理的地位处于初级阶段，做大而没有做强，缺乏国际竞争力。发达国家则掌握了产品的核心技术，是游戏规则的制定者和主导者，掌控着产品的战略成本和价格。（2）价值观和以人为本观方面。我国企业管理目标单一，牺牲了大量的资源和能耗，追逐短期利益最大化。我国实行的低劳动力成本在一定时期促进了经济发展，但也造成制造工人收入不高和消费力不足，进而影响了我国企业和经济的可持续发展。由于缺乏长远的战略和规划，产品质量低，在产品竞争中处于价值链的低端，没有能力进行产品升级和实行差异化战略。同时缺乏社会责任，有些企业产品假冒伪劣，甚至侵犯国内外的知识产权，环境污染严重等，这些都导致了社会成本的上升，必然导致企业信誉等无形资产的损失，战略上看长期成本必然上升，最终损害的是企业的长期利益。发达国家已经将环境保护、信用和安全等责任已经上升到立法的程度，以人为本的理念、对知识产权的尊重和保护和价值管理等在战略成本管理中广泛运用。 　　（三）管理层对战略成本管理重视不够 我国的公司治理还存在的一定的缺陷，有些公司根本没有战略管理委员会，即使成立了也是形同虚设。由于复合型的高端人才较少，研究报告的水平不高，很难应用在战略成本管理上，对董事会和管理层决策的影响较小或根本达不到战略管理的高度。同时高管人员注重传统的成本管理，对战略成本管理的知识储备和决策执行能力不足，造成战略成本管理的环境发育不良和文化底蕴不足。发达国家的战略管理委员汇集各方面的高级专家和管理人集思广益，研究报告水平深度高且实用性强，对战略成本管理提供了可靠的依据和指导，对管理层的决策起到了至关重要的作用。 　　（四）战略成本管理应用信息化程度不深 西方发达国家的信息化程度较高，ERP等广泛的应用在大中型企业的战略成本管理中，CIO、CFO和CEO等能够运用先进的信息技术和模型分析经济环境的实时变化，掌控企业的资源分配动因和产品运行过程中的增值和不增值作业，企业战略成本管理融于信息化管理过程之中，能够做到实时的预算与预警、实时的成本核算与监控以及实时的成本评价，同时能够实时的响应环境。我国企业在信息化的过程中还是分系统的管理信息技术。ERP等应用程度不高，主要是因为企业的落后组织流程不适应ERP等先进理念，而成为核算和分系统的控制和管理工具，很难做到实时化、集成化、一体化的复杂成本等信息管理。 　　二、我国企业运用战略成本管理的对策 　　（一）加强战略成本管理理论和应用的研究 战略成本管理的理论研究将会进一步丰富我国的成本管理理论，为改革传统的成本管理模式提供有益的启示。90年代的武汉钢铁公司的“实际成本核算，目标成本控制、责