大公司三个“台阶”.docVIP

大公司的三个“台阶” 　　 　　GE、LG、松下都是这么上台阶的 　　 　　在2003年间，陶建幸成了家电企业进军汽车的“样板”和“挡箭牌”。在商学院，陶被奉为“最有远见的企业家”。这一切，来自陶当年顶着质疑上卡车的产业转移决断。 　　对面临战略拐点的中国大企业来说，“做什么”“不做什么”的选择，几乎是“生死存亡”的抉择。而这个生死抉择，往往并不是在生死关头才做出的。我们希望听到陶回忆他当年选择转移的那一刻，希望听到他转移的时间、方向、路径，希望听到他的下一次选择。 　　陶建幸没有让我们失望。一个清冷的早上，在春兰总部简洁宽阔的会议室，他点起一根又一根香烟，在黑板上画了三个漂亮专业的图表，讲述了春兰及GE、LG这样的大公司共同走过的“三个台阶”――但最吸引我们的，却是陶一再强调的、面临产业转型时企业家最需要的“基本素质”、“心态”。我们强烈感觉，陶说的“做大生意的心态”正是商学院课堂无法涉及、而企业家最需要交流的“商业之魂”。 　　 　　我的产业转移原则：油榨干前就走 　　 　　在产业转移上，我有过三次选择，1993年―1994年，1997年，2001年。在这方面，我有自己的原则，和一般人不一样。别人占有率至上时，我是利润至上，为什么非要在一个领域里做大？谁规定我一定要做空调的？占有率很高名声很大的企业一夜之间关门，国内外这样的例子很多。国内一些大企业，优势一在营销，二在大规模生产，我在1994年就把它们叫做“壳企业”，核心的东西都没有，做得很辛苦。一般人做一个产业做熟了做顺手了不放手，这还好理解，但做到了不顺手还不放手，我不能理解。 　　我的原则是，“在一桶金挖尽之前就收手”。“在油榨干之前就走”。空调最高时一年赚18－20个亿，但1993、1994年我决定做摩托车，1997年我决定做卡车，都是在最高峰时（放手）走的。每一次都招来人家的议论。心不能太贪了。我总是说，当农民都进入（做这个产业）的时候，就要警惕了。很多做产业的人就像死盯1991－1997年的股市，一直从涨（牛）做到跌（熊），最后做平算。其实做产业比做股市容易多了。 　　问题是怎么判断到了最高点？ 　　我有两个方法,一是搞统计分析，画趋势曲线图，当曲线的导数（增长率）接近零的时候，那就是最高点了；二是靠常识判断，一个产业的技术与投资门槛降到农民都能做的时候，就要警惕了。 　　但是，你看曲线，第一个高峰之后，可能还会有第二个高峰，留在那里，还会有第二波。所以我不说第一产业我不要了，但我的主力转移了。问题是，很多人等不到那个时候（第二波）了，大部分人在第二个高峰来之前的低谷就消亡了。 　　 　　三个台阶：大公司的成长阶梯 　　 　　放手了，到哪里去？再做什么？ 　　新产业与第一产业有互补性、合成性，当然最好。一般人都是在传统产业里选互补的产业（做第二主业）。但是，理想的格局是沿着传统产业、现代产业、未来产业这三个台阶，一步一步升级。 　　GE、三星、松下、LG，都是这么上台阶的。 　　GE从传统产业的灯泡、塑料起家，后来进入医疗器械、飞机发动机。这是第二个台阶，也就是现代产业；再后来收购霍尼韦尔进入电子领域，上第三个台阶――未来产业，但不是很成功，在上第三个台阶时出了问题，这里面有韦尔奇的问题，也有霍尼韦尔的问题。 　　LG也一样。传统的家电没丢，让别人OEM了，第二个台阶是化工等现代产业；第三个台阶是LCD、TFT、PDP这些电子产业。 　　大企业都希望能达到（上三台阶）那种境界――至少我有这个希望，但中国不少企业家连这个希望（梦想）也没有。 　　春兰的三个台阶是这样设计的：第一个台阶是家电，我们达到了但没放弃;第二个台阶是商用车，我们尚未完全达到（高峰），将来可能变成春兰重工；第三个台阶，是新能源，我们现在已经开始准备。 　　 　　三个台阶的选择：转型不能没有准备、乱急 　　 　　我选择台阶，考虑三个要素：我能力最强；对手最弱；这个领域能否有发展有建树。 　　比如说1993年上卡车。我本身就是做机械的，自然就先考虑它，想做它。但究竟选择机械的哪个突破口？纺织机械还是动力机械？为什么不去做轿车、飞机、轮船、发动机？怎么想到卡车上去了？我上卡车，很多朋友都反对，包括李岚清副总理在内。但我有我的道理。轿车业里面像疯狂了一样，你看一汽、二汽，我看不懂。一家公司和多家（跨国公司）合资！老婆最后只能娶一个，你这样杂交，乱了。这么多年，搞到现在没有一个自主品牌，变成世界上最复杂的贴牌工厂。只要中央支持，银行给钱，谁都能做，有什么好搞的？！我去干吗？ 　　用排除法，不搞轿车就搞卡车。卡车领域，对手貌似强大，但他们都在轿车上上很大，还有能力搞卡车吗？最后我选择了卡车。 　　第三个台阶选择的时间很长。从现代产业到未来产业