总比对手领先一步亚洲光学.docVIP

总比对手领先一步的亚洲光学 　　 亚洲光学连续三年每年都赚进一个资本额，2004年合并营收271亿元创历史新高，二十五年前从镜片制造起家的亚光，一路做到数字相机、照相手机镜头、光通讯与雷射测距仪，到底亚光董事长赖以仁是怎么办到的？ 　　走进亚光工厂，就等于走入了光学的超级市场。一条龙的生产流程，从镜片的研磨镀膜、镜头组装、快门与马达生产，到最后的数字相机组装及测试，一气呵成。 　　假如你有一台日本数字相机的话，很有可能就是亚光制造。全球每20台数字相机就有一台是亚光生产，2004年全球数字相机出货量为6136万台，而亚光就生产了340万台，今年更上看450万台出货量。 　　三年前，赖以仁喊出了“1030”计划，2010年营收将冲破30亿美元。“现在亚光是与日本数字相机、多功能事务机厂商作战中，我一定要冲到最前面”，讲话快而宏亮的亚光董事长赖以仁说。已经跳脱台商同业竞争层次的亚光，最近两年成功地拿下了四大日本客户的数字相机订单，“过去日本三洋（全球最大数字相机代工厂）看不起亚光，现在三洋也回过头来跟亚光买镜头，认为我们是可敬的对手。” 　　 　　快速反应制胜 　　 　　赖以仁自信的关键，就是亚光掌握了三把宝剑――快速反应、内制化与光学研发技术。 　　再者，亚光接单也很谨慎。“亚光针对每一家日本数字相机客户，只做一两个机种，依循客户的产品系列设计新产品，不会盲目冲订单，绝对不会把所有业务集中在某一个大客户”，赖以仁说。先手，亚光兵贵神速赖以仁的冲劲，连鸿海董事长郭台铭都称赞“台湾只有赖以仁比我更打拚。” 　　赖以仁在5月18日股东会的前一天中午，从日本飞回台湾，在台湾待不到三十小时，主持股东会后，下午3点立刻飞到日本谈生意，“在亚光工作，你必须要快跑才能跟上赖董的速度”，在亚光工作22年的发言人吴淑品形容。 　　赖以仁的决策快速而不冒进，日本通的他经常能掌握日本最新的数字相机发展趋势。 　　日本佳能副社长田中宏常常跟赖以仁阐述企业必胜原则，就是先手（比对手快一步）、成本、品质、专利与市场需求；如果这五项加起来是一百分的话，“我要有八???分的把握，才去做”，赖以仁说。 　　事实上，赖以仁的光学产业垂直整合强悍作风，比起郭台铭有过之无不及，「亚光像是光学与数字相机的EMS（电子专业代工）大厂，」资策会MIC研究员陈立恒观察，不到一年的时间，亚光就威胁到普利尔的数字相机龙头地位。 　　亚光的扩张动作极像鸿海。从光学产业中游――镜片制造开始，逐渐向下游的数字相机设计制造，再扩展到光通讯、多功能事务机（MFP）、照相手机镜头、与雷射测距仪等光学产品。 　　赖以仁的全球布局脚步很快。十三年前，少有台商到东莞投资，赖以仁就第一个跑到东莞长安设厂；而在2004年上半年，赖以仁看到大陆工资节节上涨，亚光立刻前进缅甸设厂。三千位缅甸员工专注做镜片研磨与组装，“缅甸军政府掌权，治安很好，更重要的是，一个人工资只要新台币500元，比大陆动辄7000元工资还要便宜”，赖以仁分析。 　　 　　内制化，优势成本控制 　　 　　2004年，数字相机产业成长趋缓，流血杀价竞争，甚至于连全球排行第四的奥林巴斯（Olympus）的数字相机部门去年都大亏238亿日元；但是亚光却逆势成长，集团合并营收成长37％，纯益率仍高达37.68％。 　　“高度垂直整合与内制化，让亚光大部分零组件都不假外求。”亚光总经理黄明远强调。 　　亚光除了数字相机里面的芯片与电子零组件没有生产之外，包括镜头、镜片镀膜、马达、快门及机壳都是亚光自己生产，以近七百个零件的中阶数字相机而言，亚光掌握了近六到七成的材料成本。 　　以三倍光学变焦五百万画素数字相机为例，光是镜头成本就占三成以上，而镜头的设计制造正是亚光的强项，“数字相机OEM毛利率只有6～7％，只要镜头自己做，毛利率就可以增加一、两倍到15～20％”，赖以仁指出。 　　由于亚光的高度垂直整合能力，也让客户的数字相机比起竞争对手更有价格优势，“我们帮日本客户生产的超薄型数字相机售价只要25000日元，对手的同等级产品却还要3万多日圆”，赖以仁笑着说。 　　 　　高良率，来自品管习惯 　　 　　除了高度内制化之外，亚光的高良率也是让对于品质要求趋近严苛的日本客户安心下单的原因。亚光的每一款新产品投产的头两周内良率都可以达到95％，很多日本客户都要求参观亚光的生产线，研究亚光怎么做到的。 　　亚光保持高良率的关键在于，亚光巨细靡遗的生产线管理。从人员的召募开始，亚光就不断地透过品管的教育训练来对员工“洗脑”，养成品管的习惯。每天生产线上工之前，领班会跟生产线员工提醒生产重点与品管的要求；下班时候也分组开会检讨当天的生产问题、提出解决方法。 　　2002年，亚光聘请日本老师来推动生产