打造农村中小金融机构与国有控股银行战略合作标竿.docVIP

打造农村中小金融机构与国有控股银行战略合作的标竿 　　在国有控股大银行、全国性股份制银行和城市商业银行这一我国银行业前三大阵营纷纷引进战略投资者、开启发展新纪元的时候,作为我国银行业第四阵营的农村中小金融机构,在引进国内战略投资者方面长期以来一直是空白。2007年12月,这一盲区被常熟农村商业银行(以下简称“常熟农商行”)和交通银行所打破。双方因互补发展这一共同目标而走到一起,从接触、磋商到联姻,历时一年半时间,最终,交通银行作为战略投资者,出资3.8亿元人民币认购常熟农村商业银行10%股份,成为该行单一最大股东。此举开创了我国农村中小金融机构与国有控股大银行战略合作的先河。 　　 　　战略合作的背景与初衷 　　 　　农村金融是现代农村经济的核心。作为农村金融的主力军,身处苏南经济发达地区的常熟农村商业银行,依托当地较为发达的区域经济环境和良好的经济金融???态环境,较早地按照商业银行的模式开展经营、服务“三农”,综合经营状况大大优于国内其他地区的农村中小金融机构,是2001年被国务院确定的全国首批由农信社改制为农商行的三家试点单位之一。改制后,常熟农商行依托服务“三农”、服务县域中小企业和个体工商户的市场定位,实现了跨跃式发展,主要经营指标在全国农村中小金融机构中名列前茅,部分核心经营指标位居国内商业银行前列,成功探索出了一条经济发达地区农村金融机构改革发展的有效模式。 　　然而,随着区域经济的快速发展和居民财产性收入的日益增加,苏南地区农村经济对金融服务的广度和深度、对金融产品的品种需求等都发生了很大变化。脱胎于信用社的常熟农商行,受制于历史原因和客观条件,在产权结构、公司治理、产品研发、科技支撑、人才储备等方面存在“先天不足”,“二次创业”面临很大的瓶颈制约。因而迫切需要通过优化股权结构,进一步提高公司治理的有效性和科学性;迫切需要通过引进同业先进的管理经验和技术手段,进一步提升经营管理水平,增强发展后劲和风险抵御能力,从而更好地适应农村市场日益增长的金融服务需求,更好地为“三农”和社会主义新农村建设服务。而作为具有百年民族品牌、在大陆和香港成功上市、跻身全球银行业百强的交通银行,在发展战略、公司治理、营销网络、经营管理、金融服务等方面具有丰富的经验和优势,在完成大中城市布局的基础上,迫切需要进一步拓展县域及县域以下市场,参与到社会主义新农村建设的进程中来。在此背景下,常熟农商行和交通银行在各自寻求合作伙伴的过程中,走到了一起。 　　 　　战略合作的内容与做法 　　 　　双方本着平等互惠、优势互补、共同发展的原则,在签订战略合作框架协议的基础上,协商制订了业务合作和技术支持三年规划,并确定了重点合作领域和具体项目。根据上述框架协议和三年规划,交通银行重点根据常熟农商行需要,对常熟农商行实施多方位的技术支持。这些技术支持主要包括: 　　第一,通过派员进入常熟农商行董事会和向常熟农商行派驻中高层经营管理团队,协助常熟农商行加快推进体制机制的良性转换,按照现代商业银行的要求,进一步完善公司治理,健全内部控制制度,加快建设成资本充足、治理完善、内控严密、服务高效、具有较强竞争力的现代商业银行。 　　第二,协助常熟农商行建立全方位的、以信息科技为主要支撑的管理体系,提高内部控制的科技含量。 　　第三,从人力资源管理、企业文化建设、会计风险管理、信贷管理体系、投资者关系管理等多角度提供指导,协助常熟农商行健全内控体系,严密防范道德风险、操作风险、系统风险等各类风险。 　　第四,根据常熟农商行的需求,提供适当的培训资源,为常熟农商行中高层管理团队、业务骨干、后备人才和重要岗位员工进行培训。常熟农商行则根据交通银行的需要,重点向交通银行传授县域市场以及农村金融市场的拓展经验,服务中小企业、特别是小微企业方面的做法,以及村镇银行经营管理方面的做法和经验。 　　除此之外,双方本着平等互惠、共同发展的原则,重点围绕公司业务、零售业务、国际业务、资金业务、中间业务、资金结算、渠道建设等方面,积极开展多方位、多领域、多层次的业务交流与合作,以谋求双方战略合作协同价值的最大化。 　　为确保双方的战略合作能够顺利推进,双方在合作之初就专门构建了三个层面的沟通协调机制。第一个层面是战略合作委员会,负责决定双方合作的战略方案和重大项目,双方总行行领导轮流担任委员会轮值主席。第二个层面是执行委员会,负责推动合作项目的具体推进和实施,双方总行行领导轮流担任委员会轮值主席。第三个层面是执行委员会办公室和具体的项目实施工作小组,执行委员会办公室负责技术支持、业务合作和培训项目的日常推进工作,具体的项目实施工作小组负责具体项目的实施工作。战略合作委员会和执行委员会每年至少召开一次会议,对双方的合作情况进行总结评估,对出现的新情况进