探寻企业并购“奥秘”.docVIP

探寻企业并购的“奥秘” 　　你清楚公司董事会的效率吗?下面这个企业并购测试就可以作为你的试金石。假如你正在进行一项企业购买、出售或者兼并决策,那么对如下几项问题进行考察就可以看出公司董事会的能力如何。 　　 　　并购“智商” 　　 　　公司董事会知道为什么并购问题如此重要吗?一般而言,明智的董事是不会将兼并问题推给外聘顾问的,或者直到最后一刻才考虑这些问题。因为决定是否购买或出售大规模企业非常值得董事会去关注。比如,从出售角度来说,时间就不是你能控制的。 　　上市公司的董事心里都很明白,公司一旦上市就很容易遭受恶意收购(因为只要个人资金充足,就可以在公开市场上以投标报价的方式购买他们的股份,并取得控股权)。截至目前,全球已宣布的并购交易接近20000起,总金额超过1万亿元。在这些交易中,约有7%(接近1400起)为主动竞购。 　　相反,私营企业的董事们则须认识到,如果该公司的创办人想要退出,但又没有下一任来接替,那么并购也许是唯一的退出策略。 　　 　　诚信职责 　　 　　公司董事真的清楚他们作为受托人所扮演的角色吗?法律规定,公司董事在工作中应谨慎、忠诚,而且在企业被兼并后这些义务仍然需要遵守。 　　当公司对购买、企业出售或并购等方案进行评价时,董事需要履行恰当的监管职责,尤其需要对策略、定价、法律义务合规性(如披露义务)等问题进行重点考察。忠诚主要表现为,保持自身的独立性并任命一个董事委员会,该委员会完全由独立董事组成,由他们对特定业务交易进行审查。 　　全美董事会(NACD)咨询委员会成员、南方保健董事查尔斯#8226;M#12539;艾尔逊认为,诚信义务在并购交易中非常重要。比如,露华浓并购案就是违反诚信义务的经典案例。 　　1985年6月,潘特里#12539;普赖德(Pantry Pride)向露华浓提出了善意收购意向,但被其压制下来。同年8月,董事会建议股东拒绝此次收购。随后,露华浓公司采取了一定的防守行动,引入了福斯特曼-利特尔公司(Forstmann Little Co.)作为自己的“白衣骑士”,与其签订了锁定收购协议。此外,露华浓公司还单独向其提供了一定的额外财务信息。但是,最终,这起由普赖德发起的收购???变成了福斯特曼的收购。在新签订的收购条款中,福斯特曼享有很多优惠,比如它可以极低的价格获得露华浓两项核心业务的锁定购买权(lock up option),而这一价格要比投资银行的最低估价低很多。此外,露华浓还与福斯特曼签订了限制谈判条款(no-shop provision),该条款禁止目标公司寻求第三方的竞价。此后,虽然普赖德提高了它的出价,但是露华浓董事会还是接受了福斯特曼的收购。 　　在上述并购案中,锁定协议符合特拉华州(Delaware State)的法律规定吗?公司董事会决策是否正确?特拉华高级法院给出了如下判定: 　　◆ 如果收购锁定及其他相关协议无损于董事利益,或者不违背诚信义务的其他方面,那么这些条款是合法的。在此案例中,董事们的做法明显不符合上述标准。 　　◆ 公司为应对收购威胁而寻求帮助者必须是恰当的。 　　◆ 寻求恰当帮助者的前提条件是,这一行动必须有利于提高股东的收益,但在露华浓并购案中并没有看见这一点。 　　◆ 当公司出售不可避免时,董事的职责就由避免恶意收购转变为努力提高公司的出售价格,以使股东利益最大化。 　　 　　策略 　　 　　公司董事会清楚他们在并购策略中的角色分配吗?很久以前,全美董事会(NACD)曾强调,董事会应全面介入到各种并购策略之中。最近,他们从董事会、股东、管理层三个方面归纳出公司治理的十大原则。其中第六条指出,公司设计的治理框架及实践原则应有助于董事会确定自身的优先权、总体议程及信息需求,并且能够帮助他们关注策略(及相关风险)。 　　全美董事会蓝带委员会(Blue Ribbon Commission)曾做过一份关于公司策略的报告,内容大致如下:董事会采用的策略性质及应用范围取决于所处的特定环境及行业;董事会可以(在有些情况下是应该)借助董事委员会或咨询委员会对某一策略的各个方面进行分析,并且其全部董事都应该参与讨论策略如何改进;策略发展应该是一个相互合作的过程;管理层和董事会应共同制定公司策略发展的流程,包括如何理解他们在其中所扮演的具体角色;管理层和董事会应在策略发展的具体步骤方面达成一致;为了有效地参与到策略思考的流程中来,董事会应准备好提出各种关键问题,指出哪些问题需要重点考虑。 　　如果将以上论述应用到公司并购上,就会演变出如下策略: 　　收购策略。由于所有收购策略都应与公司战略相一致,所以董事会通常都会考虑可能进行的收购,并积极参与到并购策略的制定过程中。 　　董事会参与交易的程度(比如说信