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试论企业国际化经营中的文化融合问题 　　摘 要:文章分析了中国企业与国外企业在经营过程中存在的各类文化差异,并就如何在跨文化管理的情况下,实现中外文化的有机融合,提出了培育共同价值观、完善工作运行机构、选拔适应文化差异的管理人员、加强跨文化培训、实施本土化战略等几点建议。 　　关键词:企业 国际化经营 文化融合 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2010)08-062-02 　　 　　随着经济全球化的发展和市场竞争的日趋激烈,国际化经营已经成为众多企业寻求更大市场、寻找更好资源、追逐更高利润,实现可持续发展的必然趋势。国际化经营中的跨文化管理是指母公司对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司的文化采取的包容的管理方法。跨文化管理的根本目的是对相互冲突的原有文化进行扬弃,设计切实可行的组织结构和管理机制,确定超越文化冲突的发展目标,维系员工共同的行为准则,催生再造新的文化,实现文化的有机融合,最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。国际化经营企业只有真正实现了文化融合,才能使企业的经营顺利运转,竞争力得到增强,市场占有率不断扩大。 　　一、充分认识跨国经营中文化融合的现实意义 　　文化因素对国际化经营企业的影响是全方位、全系统和全过程的。企业的员工有着不同文化背景,不同的语言、教育水平、宗教信仰和工作目标等,来自不同国家的管理者也有着不同的管理方法和管理经验。同时,企业不仅要满足不同文化背景的消费者的需要,还要积极适应东道国的风俗习惯、法律制度。如何进行跨文化的有效沟通、协调和管理,直接影响着企业运作的效果。企业在国际化经营中必须加强跨文化管理中文化融合的研究,探索如何在不同形态的文化元素、不同的管理风格中,营造兼容并包、和谐统一的企业文化,建立切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,实行以人为本的文化管理,为提高企业综合效益,实现可持续发展提供重要的理论支持。 　　国际化经营中的文化冲突与融合,是国内外大企业、大集团共同面临的难题。众多企业跨国经营的实践表明,来自不同文化背景的员工因价值取向和行为方式不同而产生的文化冲突,是导致跨国经营失败的重要原因之一。据科尔尼管理顾问有限公司调查欧美和亚洲的115个交易额超过10亿美元的并购案例,有65%没有达到预期的协同效应和财务回报;麦肯锡咨询公司调查也显示,并购重组的公司10年后只有近1/4获得成功,而文化的差异和冲突都是并购失败的首要因素。文化融合创新工作是一项长期而艰巨的任务,通过并购、重组、投资等方式虽然可以在较短时间内完成组织体制的架构和资产业务的整合,但是其深层次文化的融合创新则是长期不断丰富发展的动态过程,不可能一蹴而就,更不可能一劳永逸,需要几年甚至十几年的实践和探索。因此,必须要把国际化经营中的文化融合创新作为企业文化建设的重要内容,作为增强核心竞争力、关系生死成败的重要课题来破解,建立科学的研究和创新工作机制体制,坚持从实践到理论,再从实践到理论提升,不断研究和创新,为企业发展提供坚强的文化支撑。 　　二、企业国际化经营中文化冲突的具体表现与危害 　　除了与其他国家除语言、风俗习惯、宗教信仰、法律法规等方面的不同外,中国企业由于受几千年传统文化,几十年计划经济体制的影响,企业的管理者和普通员工,在思想观念、行为方式,还是在心理承受能力和价值评价体系方面,与其他国家和地区存在着较大的差异,这应是文化融合关注和研究的重点。 　　1.价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践。在风险观念方面,中国企业一般缺乏风险意识和冒险精神,而西方企业家则勇于冒险、敢于探索,尤其是在研制新产品、开拓新市场、运用新技术等方面表现突出。在对待工作成就的态度方面,中国企业缺乏灵活的激励机制,员工缺乏工作主动性;西方企业员工有较大自主权,并对上级有一定建议权和质疑权。在不同意见表达方式上,中方人员表达方式委婉,有的人喜欢背后议论;而西方则是直截了当地说明真相。从工作方法方面,大多数中方职员比较重人文关系,习惯于以领导的意图和上级的文件作为开展工作的依据和指南;西方人员在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作。 　　2.制度文化的差异。西方企业习惯于法律比较完善的条件下开展经营管理,会用法律条文作为行动的依据;中国企业尤其是国有企业,有着浓郁的行政特色,习惯于按上级行政管理机构的指令行事,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理,追求管理的有序化和有效化;中方文化的适应性强,灵活性大,但过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和实施,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈,以致规章