试论建筑工程成本进度综合控制管理创新.docVIP

试论建筑工程成本进度综合控制的管理创新 　　摘 要:建筑项目管理主要是控制质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下,选择进度和成本最优的结合方案。改变传统的管理模式和思想理念,实行事前预测、事中控制、事后总结的管理制度。根据工程成本与进度紧密的内在联系,采用成本、进度综合控制的管理创新。 　　关键词:工程项目 成本 进度 综合控制 　　中图分类号:F285 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2010)07-275-01 　　 　　世界先进企业的发展历程表明,思想比资本更重要,而领先时代的经营思想是企业发展的先决条件。因此,加强成本管理,增强成本管理意识尤为重要。项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下,选择进度和成本结合的最优方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往是对成本与进度分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,由此带来了很多问题。当项目进展到一定阶段时,实物工程量(进度)并没有达到累计计划预算成本相当计划量。项目预算已经超出而还有剩余工程量需要完成。要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。 　　工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本控制趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度相对照。 　　一、工程成本管理工作中的问题 　　目前国有建筑企业施工项目的传统经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,实际风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理控制的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。因此,要从体制上加以改革,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目经理)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益紧密挂钩。采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所取,获得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一支队伍,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。 　　二、建立成本、进度综合控制制度 　　有效地进行工程项目成本、进度综合控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度是否提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。在项目进行过程中的某一时间点,仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余,因为成本消耗量大的原因可能是进度超前,也可能因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入成本、进度综合度量指标和控制制度。 　　盈余值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。盈利值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工费用,三个基本值是:累计计划成本额,是计划投资额某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值,该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准;盈利值,是完成投资额某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值,它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化;实际成本额,是某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。 　　使用盈利值法进行成本、进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。也就是说,在项目开始之前,必须为在整个项目工期内如何使用资金做出预算和计划。项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度在控制范围之内。 　　三、挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理