试论财务集约化管理实施与推进.docVIP

试论财务集约化管理的实施与推进 　　国内很多知名的能源企业、网络服务性企业、技术创新型企业等，都在广泛地推行集团化、集约化管理。美国思科等企业多年前就实现了实时结账、实时报表，管理层可以随时获取企业1小时以内的财务和营运状况，中国石油推行资金、核算、债务“三集中”管理已超过10年。目前已基本实现全集团财务数据在总部层面的大集中管理。中国移动全面实施由三级核算体系向两级核算体系转变的财务管理体制改革，推进财务集中管理，打造“一个中国移动”。这些企业的成功实践，为我们提供了可资借鉴的经验。但如何实施集约化管理，如何提高企业管理效率和经营效益是一个值得探讨的问题。 　　 　　一、集约化管理概述 　　 　　(一)　集约化管理的内涵集约化管理是现代企业集团提高效率和效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。他的基本内涵是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。 　　 　　(二)　集约化管理的特征集约化管理，是进一步深化“四化”工作，推进“两个转变”的现实需要，也是创新体制机制、推动公司科学发展的客观要求。公司实施集约化管理的总体思路和工作目标是：以增强公司运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化管理、集约化运作为中心，已建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑。全面推行财务管理“六统一”(统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系)、“五集中”(会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控)整体规划、分步实施、试点先行，力争用两年的时间，基本实现财务集约化管理，有效提升公司财务管理水平。 　　财务集约化管理总体体现了四个方面的特征：一是从过去“扩大外延”的经营思路转向“强化内涵”，着重提高资产质量、管理质量。二是由原来的各行其是、各自为战的局面转向集中优质资源，统一调配，形成经营的集团化、规模化。三是以提高经营效率和效益为目标，节约开支，减少浪费。四是以企业级一体化信息平台为技术支撑，实现信息传递的及时性，信息流动的高效性。 　　 　　二、集约化管理推进过程中存在的问题 　　 　　(一)　集约化管理认识上存在误区在目前实际工作中，对集约化管理认识存在三个误区： 　　(1)片面认识财务集约化管理。实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。集中不是全面集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作、风险监控等重点领域的集中。 　　(2)集约化管理是人、财、物的集约化管理，应该分头推进。人、财、物是企业最基本的三种要素，企业所有的资源最终可归结到这三个方面。但―个企业不仅仅只有人、财、物三要素，企业的核心工作是生产产品和提供服务，为了更好地进行资源配置，组织各项活动，还需要对企业的资源和活动进行管理，包括计划、组织、领导、控制等。集约化管理涉及发策、计划、基建、生产、营销等各个职能部门和业务活动的方方面面。人、财、物分头推进的方式不仅会人为造成人、财、物三个生产要素和发策、计划、基建、生产、营销等各个职能部门相脱节，更会引起与具体业务活动相脱节。 　　(3)基层市(县)公司成为财务执行单元后，对前端业务的控制会削弱。目前基层单位对集约化以后市(县)公司的财务职能认识上存在偏差，认为重要的财务职能向上集中后，市(县)公司财务管理的功能和力量就可以弱化。实际上，财务集约化不只是原有管理职能的重新划分，更要高度重视基层和前端业务的深化管理。确保重要的管控职能上移后，市(县)公司对前端业务的精益化控制，特别是预算管理、工程财务管理、成本管理、资产管理等必须进一步加强。 　　 　　(二)　集约化管理推进的协同机制尚未形成具体表现在： 　　(1)集约化的部门缺少统筹。公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散，会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间的诸多不平衡，内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱，预算主导能力发挥不足，资源调控配置能力有待提升，资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强，财务风险的有效监控和防范还不到位，财务和关联业务的集成和融合存在壁垒，一体化运作水平不高。这些问