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论集团战略下的财务管理活动 　　【摘要】 文章从实际出发,指出面对新情况集团公司财务管理必须从全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。 　　【关键词】 集团经营战略;审视财务活动;筹划财务战略 　　 　　阳泉煤业(集团)有限责任公司建企60年来,经历了17年艰苦创业、10年风雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大发展阶段,已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团。特别是在改革开放至今的30年里,实现了跨越式发展,资产总额达700多亿元,各项经济指标突飞猛进:2008年煤炭产量3 729万吨,营业收入343亿元,利税总额62亿元,分别是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集团公司的财务管理也经历了由计划经济时期以产量为中心的核算型会计,到行业总承包时期以扭亏脱困为目标的管理型会计的转变,以致于发展到今天的核算、管理与控制相结合的财务管理模式。随着阳煤集团经营和发展战略的调整,资本运营和资产重组力度的加大,基数增长、资本回报和授权经营等各项管控制度的完善,母子公司体制的构建,以及新会计准则体系和新税制等外部环境的变化,对财务管理提出了更高的要求。面对新格局、新形势、新任务、新要求,财务人员必须在适应会计外部环境变化的同时,从战略的角度重新审视和谋划现阶段的财务管理活动,以适应集团公司快速发展和环境变化的需要。 　　 　　一、重新审视集团公司的财务管理 　　 　　(一)大集团管理模式的构建需要调整财务管理体系 　　阳煤集团从1998年下放地方管理后,会计核算和财务管理一直沿用原煤炭部的核算办法和财务管理模式。在经历了债转股、股份公司上市、主辅分离、辅业改制、破产、联营、兼并、重组等资本运作事项的同时,集团公司的财务管理模式不断适应、不断改进,但仍保留着传统的偏重于管、热衷于算、倾心于卡的管理习惯;存在重成本管理、轻资本管理的思想。随着资本扩张、公司性质的变化,集团公司经营和管理职能相互交叉的管理模式已不适应现代企业管理的要求,必须调整现有的财务管理体系。 　　阳煤集团现拥有煤炭生产、煤???初级加工、煤炭化工、乙炔化工核心技术等75个分、子公司,分布在三省、八市,已经形成跨地域、跨行业、多元化股权结构的集团经营格局;100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区。大量蕴藏在两市六个县区,预示着集团公司未来的管理范围和跨度继续加大,大集团管理模式的构建成为必然。2009年7月,阳煤集团的经营和发展战略提出:构建跨度适当的母子公司体制,即:按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡,大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡,矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集团本部集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、上市公司、供销网络和煤炭产业技术中心、干部职工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤产业子公司逐步取代目前集团公司的大部分日常管理职能和非煤企业研发设计职能,百个以上煤矿、工厂成为现代意义上的生产、成本、安全、质量管理中心。这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。 　　(二)集团公司经营和发展战略需要与之相适应的财务管理战略 　　经营和发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,阳煤集团的经营和发展战略明确了“强煤强化,五年千亿”的经营目标和发展战略方向。既要求采取新的管理体制和管理方法,又要求加快形成主业带动、多元发展格局,还要求着眼更大范围发展主导产业,努力实现年度百亿级次的发展速度,通过资本运营和资产重组,稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体,努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。这一行动纲领的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式;研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。 　　(三)财务管理需要适应外部会计环境变化和复合型管理人才 　　财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一国有制的经济环境,出资人、借款人、国家、员工、客户等利益交织,监督主体增多,核算环节增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是