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公司人力资源管理中存在的问题与分析对策 　　 “人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。近年来，在具体实施过程中存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间存在较为突出的矛盾：一方面，公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化；另一方面，企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。本文针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见。 　　 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 　　 （一）专业人员缺乏 　　 一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至1名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 　　 （二）员工技能达不到岗位工作要求 　　 在日常交流中发现，不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 　　 （三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距 　　 随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加 剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的??态。 　　 （四）收入分配不能体现多劳多得 　　 “按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义；二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段；三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少；四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然地增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。 　　 （五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势 　　 近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因：一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时，企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。 　　 （六）专业人员流失严重 　　 受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事代理制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。 　　 （七）待岗期间专业人员管理存在盲区 　　 分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存 在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。 　　 （八）冠名队技术人员管理不到位 　　 冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响；二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感；三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项