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企业设备资产管控节略企业设备资产管控现状管控体系针对对象单一，不能把人、财、物综合考虑。导致设备管控中资源不足或浪费，无法使设备达到生产所需最佳状态，无法实现最终的财务指标。同级部门分工协作难以协调，原因是不同部门都追求自己利益最大化。在此过程中势必会发生矛盾，从而导致公司整体利益的损失。针对设备管控，缺乏公司级战略和管理团队。即设备管控没有得到足够的重视，所以更不会有科学的管控体系的执行。人的素质和信息化基础的相对薄弱，使得先进的理念和技术难以落地。企业设备资产管控理想目标和实现状态四大目标：更高投资回报率、更高运行效率、更高安全性、更高可靠性。三个维度构成设备资产管控体系：价值维度（财务层面、生产层面、业务流程、学习与创新）；内容维度（管控体系、业务体系、支撑体系）；过程维度（PDCA戴明环）。依照企业战略目标，构建价值体系，对应价值维度。具体执行，导出核心KPI。核心KPI设定为：（1）设备管理和维护创值能力，面向财务层面，描述设备资产管理如何为企业创造价值。（2）设备综合效率，面向生产层面，描述设备管理的用户生产部门，对于设备的应用情况。（3）设备维修停机损失，面向业务流程，关注设备资产管理的流程改进，目的是提高可靠性和安全性并降低设备维护成本。（4）维修岗位技能匹配度，面向学习与创新，关注设备资产管理部门人员综合素质的提高，对四大目标都会产生间接影响。确立“目标管理”思想，通过价值体系即核心KPI，构建内容体系，对应内容维度。具体体现：（1）为落实价值体系，引入宏观财务目标。依据宏观财务目标，将设备管控内容，按照核心KPI目标展开并落实到责任部门。（2）展开后的具体KPI指标，通过价值树分解，确定具体工作内容和工作分工，即需要谁做什么。（3）KPI指标分解本身是及其复杂的，具体的KPI指标与业务的对应关系是复杂的。需要借助外部力量。针对内容体系中，需要做的内容，需要建立技术实现框架，即怎么做。（1）走出认识误区，再先进的技术手段，都无法完全代替科学的管理体系。技术手段只是管理思想的载体。当然，先进的管理思想需要先进的技术手段来落实。（2）六层技术手段：L1、基础自动化；L2、过程控制；L3、业务执行；L4、管理系统；L5、决策；L6、外部集成。构建设备资产管控体系的理论基础与方法基于价值链视角，设备管控所涉及的活动（内容维度），可分为支持性活动和基本活动。对于设备管控的基本活动（具备增值性）是指设备资产能否提供安全、可靠、高效的运行作业。PDCA构建过程维度的动态模型。价值维度的理论基础，包括评价方法、指标分解方法。价值维度四个层面指标及相互关系平衡记分卡（BSC）的评价方法，从价值维度所涉及的四个层面，综合考察企业的绩效。财务层面，设备管理和维护创值能力（MMCV）=设备与备品备件资金周转率*万元产值节约设备管理成本。通过价值树分解，将财务2个核心指标分解若干级，并对应到具体业务活动。生产层面，完全有效设备效率（TEEP）=设备综合效率（OEE）*设备利用率。设备综合效率可理解为：（工作时间/开机时间）*（最优工作时间/工作时间）*产品合格率业务流程层面，三大指标：任务完成率、操作标准度、安全系数，再加上工艺创新水平，构成业务流程指标。学习与创新层面，员工综合素质六大指标：员工生产效率、岗位吻合度、培训情况、技术职称状况、员工满意度和员工流失率。员工进步能力：获奖情况和创新建议被采纳两个角度。全员生产性维护（TPM）全员生产性维护，其效益体现在成本、质量、生产率、库存周转、安全与环保和员工劳动情绪六个方面。旨在降低六大损失：（1）设备停机时间损失（2）设置和调整停机损失（3）闲置、空转和短暂停机损失（4）生产速度降低损失（5）残次品和边角料损失（6）由安装到稳定运行间隔损失内容维度——管控体系常见管控模式：战略管控型、财务管控型、运营管控型。设备资产管控，应上升到总部级别并由副总级主管，有独立运行的组织机构。根据平衡计分卡，建立考核机制，通过考核结果建立激励机制。以设备管理和维护创值能力为核心，建立全面预算指标体系。以完全有效设备效率为核心，通过价值树分解，确立运行业务内容。内容维度——业务体系内容维度——技术支撑体系过程维度根据PDAC方法论，通过评估测试、管理咨询、智能管控、工业服务等环节提高设备资产管控体系的先进性和完整性。过程维度就是按照四个环节：诊断、咨询、实施、再诊断的循环模式。管理咨询步骤：（1）初步诊断，产出初步方案（2）确定项目方式与目标，产出合作协议（3）现场调研，产出需求和方案，包括计划（4）项目实施和控制，产出阶段报告（5）项目结案，产出结案报告（6）后期服务，产出咨询支持设备资产管控体系实施路线图1、经验制度化——制度标准化——标准精细化——管控自觉化