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国有企业战略变革实证研究 　　摘要:战略变革的作用日益受到国有企业的重视。本文旨在从企业战略变革角度来探讨国企改革的必要性、企业战略变革的类型选择及对变革效果进行思考。文章结合华联集团电工照明器材有限公司的实例，从理论和实证两个方面提出了国有企业实施战略变革的基本架构和思路，期望能为我国国有企业的战略变革提供一些启示。 　　关键词:国有企业；战略变革；实证研究 　　 　　理论和实践的探索表明，随着国企改革的不断深化，国企战略变革管理日益凸显其在实现企业使命和目标中的重要作用和现实意义。应当指出的是，我国国有企业的战略变革是有深刻的时代背景的。它是指当外部环境、企业资源以及结构发生变化时，重新确定一种合适的能够提高企业竞争力，能够促进长远发展的模式，使企业在激烈竞争的市场中能良好地生存和发展。那么，国企如何选择战略的道路，又??何实现对变革过程的管理呢？在此，以华联集团电工照明器材有限公司（以下简称“华联电工”）成功的战略变革为例，探讨国企战略变革的问题。 　　 　　一、华联电工战略变革的必要性 　　 　　1.企业现状 　　华联电工是一家主要经营电光源、照明灯具、电工电料等商品的企业，具备多年经营照明电器的经验，在上海市场品牌认知度良好，同时借助控股公司百联集团的网络优势与超市、大卖场和专卖店形成了业务合作关系。但是，企业人员老化、业务结构单一、管理水平落后、组织机构臃肿，造成企业总体效益不佳，仅能维持基本生存。 　　2．企业外部环境 　　由于国家加大对基础产业的投入，电工照明业市场份额不断扩大。仅上海市场年均增幅在15%左右，而我国国民生产总值的持续增长，也扩大了对电工照明产品的需求。然而，进入门槛低、重品牌、低毛利、多渠道是本行业的经营趋势，跨国公司的介入更不断挤压国内中小企业的生存空间。 　　3．华联电工面临的困境 　　华联电工业务结构单一，易受市场波动影响；业务拓展能力弱，目前企业业务局限于上海地区，尚不具备开拓江浙市场的能力；主营业务利润逐年下降，受供应商返利政策、渠道政策的改变，年毛利率平均下降1%。 　　综上所述，华联电工依靠自身力量已很难扭转业务萎缩的现状，企业进行战略变革迫在眉睫。 　　 　　二、华联电工战略变革的类型选择 　　 　　根据对华联电工所处的市场环境和经营现状的分析，企业必须进行战略调整，以适应激烈的市场竞争。 　　1．战略变革的类型 　　（1）基本设想。充分利用母公司百联集团现有资源，一方面进行集团范围内工程改建项目的集约，另一方面与集团内好美家、联华超市等企业联动，集中采购，开展送配货业务；加大投资力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企业成为一个专业性电器分销公司；在经营品种上向系列化成套化发展，延伸经营的商品链。在巩固普通商品的基础上，增加成规格成系列的工业用照明电器商品，将工业客户、建筑市场中的直接用户作为主要目标市场。 　　（2） 财务预测。资本额8000万元，前5年净利润分别为80万元，120万元，170万元，250万元，300万元； 　　（3） 需解决的问题。资金问题：需将注册资本从1000万元提升为8000到10000万元。在没有外来资本介入的条件下，股东增资有一定的难度；企业政策问题：由于华联电工由上市公司控股，在资本运作中须按政策协调。 　　2.中外合资 　　（1）基本设想。与法国蓝格赛集团成立合资公司，中方控股比例为35%，注册资本为8300万人民币；华联电工现有的固定资产、存货、应收帐款全部经评估后进入合资公司，中方无需额外投入，大部分员工也按原劳动条件被合资公司聘用；外方将引入电器产品一站式购买的概念和新的分销模式，以及营销、物流、财务、信息等方面的专有技术；外方的全球网络资源、先进的专有技术与中方在本地市场的优势相结合，将使合资企业成为引领国内市场的专业电器产品经销商。 　　（2）财务预测。资本额8300万元，前5年净利润分别为-820万元，-240万元，380万元，830万元，1070万元； 　　（3）需解决的问题。两种企业文化和理念的差异需双方通过沟通、了解和对员工的宣传加以克服；合资企业需处理好与华联电工原有客户、供应商之间的业务衔接工作。 　　3． 经营者持股 　　（1）基本设想。由公司管理人员出资认股5%以上，与国有股共同组成股份制企业；企业内建立监督机制，增加外部董事特别是独立董事的比例，建立薪酬委员会和提名委员会，提高董事素质；经营者持有股份额定价依据专业资产评估机构的报告而定，股份市值也会在完善的资本市场中得以体现。 　　（2）财务预测。资本额1000万元，前5年净利润分别为-150万元，0万元，80万元，150万元，210万元； 　　（3）需解决的问题。经营者持股的启动资金数额巨大，需采