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基于本地网推进“通航”电信企业战略转型研究 　　摘要：电信企业战略转型是当前新经济环境和形势下的必然选择。从电信企业战略转型的国内外背景分析，给出了基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型的条件，提出了从融合产品渠道、加强行业合作、细分目标客户群和创新激励机制4个方面来进行基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型，以降低电信企业战略转型中的风险和促进战略转型后业务的持续开展。 　　关键词：本地网；通航；电信企业；战略转型 　　 　　随着市场竞争的激烈化和客户需求的个性化，越来越多的企业开始关注对产品业务和服务模式进行创新和升级，因此战略转型被越来越多的应用于企业的实践运作中。战略转型指企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式，简单理解就是从A战略向B战略的转变，其中的A或者B可以是业务、逻辑、模式、能力等。在企业的实践运作过程中，很多企业都曾成功的进行过战略转型，如海尔曾从家电制造商向营销贸易型的能力转型；吉利汽车从低端产品向中端汽车产品的转变；基于PC业务利润的下降，IBM于2004年宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变，并迈出了非常坚实和决定性的一步。当前，中国电信企业正在加速企业转型和战略调整之中，如何从“传统基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转型是影响和困扰中国电信企业发展的瓶颈之一。基于此，本文研究了基于“通航”业务为代表的电信企业战略转型及其有关策略和方法。 　　 　　1　基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型现实背景 　　 　　1.1　电信企业战略转型的国际背景 　　从国际市场上看，2004年12月以来，也就是中国WTO入市第3年，国外电信可以介入国内电信市场，参与竞争。本土电信企业受到相关政策上的保护越来越弱，2005年12月后国外电信企业可在电信增值业务领域可占到49％的股份，2008年后在基础电信领域可占有49％的股份。国外电信可通过资本运营迅速介入中国电信市场，而我们国内电信企业??网络、品牌、客户、资金等优势将逐步弱化。同时，国外电信企业跟我们国内电信企业相比，有很多不可比拟的优势，如成熟的市场运营经验，强大的资本支撑，高素质的人力资源。国外电信企业必将首先介入电信增值业务市场，抢占“通航”类增值业务发展制高点，从而获得最具价值的高端用户群及高额利润。如果我们不能迅速占领高端业务市场，将会迅速被圈入低成本竞争中。因此，大力发展“通航”类转型业务已不是高瞻远瞩、未雨绸缪，而是箭在弦上，刻不容缓了。 　　 　　1.2　电信企业战略转型的国内背景 　　从国内市场来看，随着电信市场竞争日趋白热化，同质分流、异质替代，用户增长仍明显放缓，用户ARPU(Average Revenue Per User，即每用户平均收入)值一降再降，利润空间正逐步被侵蚀。更为严重的是，通航业务市场没有蓬勃发展，而传统业务增长陷入瓶颈。同时，与竞争对手相比，2005、2006年中国电信的经营业绩一般，用户规模及市场占有率进一步降低，业务收入增长和利润增长都不是很高，月租风险、长话IP风险、区间通话风险、带宽型业务高ARPU值风险等形势更加严峻，转型的迫切性勿庸置疑。中国电信要实现收入的稳定增长，唯有精耕细作现有资源，积极培育以“商务领航”和“号码百事通”为代表的种子业务，切实解除各个层面的制约因素。 　　 　　2　基于本地网推进“通航”的电信企业战略转型条件 　　 　　2.1　战略和策略调整 　　战略和策略调整是实施本地网推进“通航”的电信战略转移的根本。“现代综合信息服务提供商”应当是3个方面的统一：提供综合的信息内容、采用综合的服务手段和面向综合的服务对象。中国电信企业要顺利实施转型，就必须从战略层和策略层高度把握通信信息服务发展方向，按照信息业务经营的客观规律，向客户提供完整、综合、高附加值的信息服务；加大业务创新力度，不断丰富内容、应用及新产品开发，培育新的业务亮点；积极拓展产业链合作与行业应用，引导转型业务价值链整合；全面推进各项增值业务与基础业务的捆绑营销，提高增值业务的渗透率与基础业务的粘性；加强实体渠道、直销渠道、电子渠道和社会渠道等4大渠道营销增值业务的力度，缩短产品与市场的距离。 　　 　　2.2　组织和人力转型 　　组织和人力转型是实施本地网推进“通航”的电信企业战略转移的保障。首先，在增值业务部基础上，为加强通航类转型业务与渠道、与后端的融合，在原有增值业务部的基础上，构建转型业务专业部门――成立大客户支撑中心及VIP网络维护中心。尤其是在转型业务实施初期，需要集中高素质人力资源、专业的人做专业的事；通过实施项目负责制，重点项目