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基于目标管理房地产企业绩效考核机制设计 　　房地产企业是开发周期长、资金投入大、变现难度高、面临不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌等)等特点，对质量提出很高要求。因此如何针对房地产企业特点，把好经营方向，提高质量，激励员工，以顺利实现组织目标，是一项极具挑战性的管理工作。而靠“胆子大就能赚钱”的非理性经营管理，已不能适应需要。在理性经营时代，竞争更加激烈，市场风险增大，必须不断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。 　　 　　一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段 　　 　　传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。 　　而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。 　　下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。 　　 　　二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理 　　 　　1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。 　　2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。 　　3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。 　　 　　三、目标管理考核法的层次设定 　　 　　1、公司的组织结构及定位 　　 　　□集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)； 　　□专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力； 　　□项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。 　　2、目标管理考核法的三个层次： 　　在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。 　　 　　四、方案的设计与实施 　　 　　1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核 　　为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面： 　　1)经营班子成员的年薪构成 　　经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。 　　2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定) 　　 　　3)考核原则 　　①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。 　　②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。 　　考核重点 　　③注重