砺戈秣马，再赴征途——访惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华.docVIP

砺戈秣马，再赴征途——访惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华-电气论文 砺戈秣马，再赴征途——访惠而浦（中国）股份有限公司董事长、总裁金友华 本刊记者 秦丽 在金友华心中，整合的根本，就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起，以彼之长，补己之短，最终形成更加强大的合力，同时让两种文化得以相融共生，和睦共存。 2015 年，是惠而浦（中国）股份有限公司[ 以下简称惠而浦（中国）]重组后的第一年，是关系到企业未来发展的关键一年；对惠而浦（中国）董事长、总裁金友华而言，也是异常忙碌的一年。 各种繁琐细碎的整合逐一展开，需要投入的精力可想而知。 然而，10 月29 日，当金友华出现在《电器》记者面前时，这位坐镇中营、指挥“千军万马”的统帅却依然气定神闲。他告诉记者，虽然忙碌，但从惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格那学来的有计划性的工作方式，帮了他很大的忙，让他的工作变得比以前还要井然有序。 “整合是取得成功的关键，是要懂得取长补短，不能固步自封，要善于发现对方的长处，并积极借鉴对方的成功经验。”正是拥有如此好的心态，由金友华亲自主导的内部整合进行得非常顺利，目前已经基本结束，调整后的惠而浦（中国）已经整装待发，全面发力的“号角”即将吹响。 运筹帷幄中：将力量“合二为一” 在中国家电业，像金友华这样的企业家并不多见，做技术出身，当过总工；对财务特别感兴趣，对数字比较敏感；有过多年合资企业管理经验，深谙与外资方的相处之道；又有深厚的中国传统文化功底，拥有著名书法家的头衔。2014 年，合肥三洋与惠而浦的联姻，将见惯了大风大浪的金友华再一次推到风口浪尖上。在外界或多或少的质疑和担忧声中，金友华开始了新的征途。 在金友华心中，整合的根本，就是把来自两家企业的两股力量巧妙地融合在一起，以彼之长，补己之短，最终形成更加强大的合力，同时让两种文化得以相融共生，和睦共存。 合资企业整合首先面临的难题，一般来自双方文化和理念的差异。但是，凭借多年与外资方打交道的经验，对这一问题，金友华既能正确看待也有应对良策。“整合过程中，双方存在一定的冲突与差异再正常不过，毕竟是两个运营多年的企业，在文化、机构设置、管理理念、体系建设上，都已经形成一套固有模式，这些是很难轻易改变的。”金友华说。 一年多的接触，让金友华对美国人的思维方式有了更深刻的了解。“美国人思维方式通常比较直接，而且特别注重诚信，承诺什么就要做到什么。因此，和他们打交道时，一定要严谨，不能夸大其词。” 在与外资方的合作中，有些原则是金友华一直恪守的，这些原则令他赢得了更多来自外资方的尊重。“在公司整合的过程中，我们既要学习美方的长处，也要坚持自己的立场，做到不卑不亢。这反而能为我们未来的合作奠定最好的基础。因为惠而浦要在中国发展，就要适应中国市场的基本规则、变化和节奏，不可能让整个中国市场来适应一个企业。” 其实，经过一年多的磨合，美国总部给予了惠而浦（中国）更高的自由度。在许多电话会议中，杰夫·费蒂格向金友华提出的更多是建议，而非命令，并且会强调中方不一定要全部照做，由金友华自己来决定。“现在，总部原则上不干预我们的经营，只会考察我们的经营目标，而提出的目标一般也会综合考虑当前的市场情况，比较科学。” 此外，美国总部方面还给予惠而浦（中国）很多无私的支持，其中就包括美式管理模式的输入。在《电器》记者的采访中，惠而浦美式管理模式的直观性和规划性，也是最为金友华津津乐道的。 有一次和杰夫·费蒂格闲聊中，金友华感叹最近要参加的会议太多，杰夫·费蒂格拿出并不起眼的十二页纸，告诉金友华这就是他一年的工作计划，在年初就已经确定好，除了这些安排好的时间，剩下的就是个人生活和休闲时间。自那之后，金友华按照从杰夫·费蒂格那复印的计划表，也把自己一年的工作会议重新规划了一下，制成表格，上面包括一年必须参加的全球对接的会议、每个月公司必须召开的会议以及一些需要秘书部门协调的会议。一切计划好之后，工作变得有序许多。 这只是惠而浦计划性管理模式针对管理者的一个小小案例，具体到整个公司的管理，都可以通过各项财务报表和管理报表来实现。所有经营项目都被惠而浦制成模板，产品、营销、财务、管理、品牌等数据被填入其中。这也是早前到美国惠而浦总部参观时，最令金友华称奇的地方。 目前这一管理模式也被引入了惠而浦（中国）。“现在，我们每天都要看财务管理的报表，这些用财务数据和管理过程写成的标准模板，可以令管理者一目了然地看到企业的问题，提升生产效率，增强管理的计划性，明确分工和职责。”金友华说。 此外，引入新公司的新