建立和完善非营利性大型医院内控制度研究.docVIP

建立和完善非营利性大型医院内控制度研究 　　 [摘要]本文针对目前医院在内控制度的建设与执行方面存在的主要问题,提出了如何改善医院内控环境,设计内控制度,评价内控制度等建立和完善医院内控制度的措施。在此基础上,探索性地指出了强化内部审计,加快信息化建设,打造医院文化等实现医院内控制度有效运行的路径。 　　[关键词]医院内控制度 设计与评价有效运行 　　 　　2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合对外发布了《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》),《基本规范》要求内部控制制度先在上市公司、大型企业开始施行,然后全面推开。《基本规范》的基本理念、原则、方法等不仅适用于企业等营利组织,而且适用于非营利组织。作为非营利组织的医院,特别是非营利性大型医院,在迎接新一轮医改中,如何应用和完善内控制度进行加强管理,实现其经营目标,是医院发展进程中的一个重要课题。另一方面,为了不断提高医院的经济效益和社会效益,建立和完善医院内控制度也是促进医院实现其经营目标的重要措施之一。尤其是在我国现阶段的医疗管理体制下,医院管理中诸多突出的问题与内控制度不健全、不完善有着密不可分的关系。因此,很有必要针对目前医院内控制度中普遍存在的问题,进行建立和完善医院内控制度的探讨和研究。 　　一、医院内控制度普遍存在的关键问题 　　1.医院内部控制环境先天不足,后天弥补缺乏动力。 　　医院内部环境是医院内部控制的框架结构五个要素之一,是有效的内控制度建立和执行的基础。其内容主要包括医院治理结构的健全、治理层、管理层对建立和实施内部控制的责任,审计委员会对内部控制审查的责任以及人力资源政策等。而我国现阶段的医院在这几方面的体制及制度建设显的十分薄弱,可谓先天不足。首先表现为我国非营利性医院治理结构缺失或混乱,决策机制失效等一系列组织治理问题。现有大多数非盈利性医院其出资者为国家或集体,其产权相应地归国家或集体所有。医院就理应归上级行政主管部门管理,当然这种管理不仅仅是一种行政管理,同时也是以一种所有者身份管理。医院领导成员往往是上级行政部门委派或任命的,他们既要代表国家或集体,对国家或集体负责;又要代表职工,对职工负责,同时,他们又是医院的一员。因此,根本谈不上医院能有一个权力机构即决策机构、监督机构和执行机构相互独立、相互制衡、相互协调、有序发展的治理机制和管理体制。即没有真正意义上的法人治理结构。这样也就导致了医院决策上的失误,经营管理上的失控缺乏有效监督。其次,人力资源政策的制定与执行。受现有人事管理制度等方面的限制,不能很好地调动各层面各类医护人员的积极性,不能使所有员工都在内控中承担相应的职责并发挥其应有的作用。因此,在这种现行体制下,建立和推行内控制度,仍然责权利不清,医院各个层面各级医护人员缺乏应有的动力,也无法激发其活动。 　　2.内部控制执行成本较高,制约了内控制度的建设与发展 　　内部控制系统要正常运行,需要建立严密的控制程序,而每一个程序的执行都要付出一定的执行成本。一方面,内部控制系统中需要设置相应的关键控制点,运行的效果好,控制的目的才能容易达到,但同时也增加了执行成本,单位领导往往不愿意投入很多的精力、物力、财力,这就使内部控制受到了很大的制约;另一方面,单位相关职能部门的人员为了追求“把个人成本降到最小化”,不愿得罪人,不坚持原则,造成内部控制设置的关键环节得不到有效执行,有可能给单位造成更大的损失。很显然从表面上看,内控制度的执行只有高成本,没有高回报。决策层、管理层以及具体执行的员工不能从根本上认识到内部控制制度的执行所能带来的直接效益,在很大程度上制约了医院各个层面执行内控制度的主观能动性。 　　3.内部控制缺乏系统规范,剩余风险控制远远超过可接受水平。 　　大部分公立医院特别是大型医院的管理,自觉不自觉的应用着一些内部控制的措施,如不相容职务分离的要求,授权审批控制,会计系统控制、财产保护控制等。但是,这些控制措施的应用本身就不够完整,再加措施与措施分离割裂,没有形成系统。如药品、医疗器械的采购项目,基本的不相容职务应该有请购与审批;询价与确定供应商;采购合同的订立与审批;采购、验收与相关会计记录,付款的申请审批与执行等,据调查了解,不少医院在岗位设置和科室分工中只考虑了个别不相容职务的分工设置,并没有将这些不相容职务作一个整体安排,更做不到与业务科(室)、财会部门等关的需要分岗控制的部门或岗位进行系统设置。因此,虽然有一些内控措施,从实质上看,对于一个混乱的医疗管理体制也只是杯水车薪、无济于事。从形式上看没有形成一整套相互监督、相互制约,彼此联结的控制措施。这就必然导致了内控的剩余风险控制超过了可接受水平。 　　4.评价监督机制不健全,经营管理水平跟不上,内控执