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构建基于胜任力绩效管理体系 　　▲ 基金项目：本研究受教育部高校博士学科点专项科研基金（20040559009）和广东省社会科学基金（03-04B11）资助 　　 　　内容摘要：胜任力及其应用是当前人力资源管理领域的热点问题。本文分析了胜任力与绩效的关系，并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后，对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。 　　关键词：胜任力 文化胜任力 绩效评估 绩效管理 　　 　　在企业人力资源管理中，胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征。 　　胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将表现优异者与表现一般者区分开来；知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少，但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来。 　　综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。 　　事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生，所以在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。 　　 　　基于胜任力的绩效管理体系的运作流程 　　 　　确认并建立胜任力模型 　　胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。建构恰当的胜任力模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。前者即特定岗位任职者胜任力，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素，其建立和评价的主要途径是行为事件访谈法；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任力，可称为文化胜任力。 　　一个组织一般可以精选三至五个文化胜任力，如专业主义、质量意识、正直等，其建立需要由许多人（包括组织各级管理者及内外部专家等）组成专门的工作小组进行操作，一般需要耗费数周乃至数月的时间来分析所有的细节。 　　以绩效管理为目的而建立的胜任力模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任力，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。比如，可以把质量意识定义为努力使服务或产品的质量达到最高标准，相应的行为标准为：确保开发出能保证质量的有效方法；对持续性改进的承诺；为确保客户满意而愿意付出额外的努力；自始至终地提供高质量的服务。 　　培训与开发胜任力 　　确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估，以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈（即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息），这是因为胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的行为，而360度反馈则阐明了工作中所需的行为，二者结合在一起，有助于找出那些最需要弥补和发展的地方，也易于使人们意识到改变的需要。 　　另外，与单一来源的反馈信息相比，360度反馈给受评者的信息来自与其工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易受到受评者的认可和重视。 　　 　　根据评估的结果，找出个人在胜任力方面尚存的缺陷，分析它们对绩效带来的影响，然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序，在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划，以有效弥补胜任力差距。 　　由于胜任力大多属于“内隐知识”，而“内隐知识”主要是通过“自然学习”的过程、依靠经验的积累而获得的，所以在正式进行培训时，应尽量采用师徒制、现场学习等仿真程度较高的方法进行培训，比如指导人计划和情境模拟等。当然究竟采用何种培训形式，还要取决于目标胜任力的具体性质和特点。如表达能力和冲突管理技能可以很好地从课堂中学习；而领导和激励他人技能等胜任力则最好是从实际工作中学习，比如参加一项攻关小组项目。 　　设定绩效目标和期望 　　胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层，它提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；接下来依据组织整体绩效目标，管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职