领导者的内部审计学.doc

领导者的内部审计学 内部审计已经不是一个简单的查账工作，更不是故意挑毛病找差错。内部审计是组织内部管理的重要组成部分，是防范舞弊、降低风险、加强管理、提高效益、增加价值的重要工具。内部审计已经不再停留在财务收支审计上，审计范围越来越广泛，它涉及到组织管理的方方面面，渗透到组织的每一个角落。内部审计涉及舞弊审计、人力资源审计、公司治理审计、内部控制审计、经营审计、采购审计、招标审计、价格审计、合同审计、工程造价审计、质量审计、营销审计、风险审计、战略审计、环境审计、责任审计等方面。通过审计，防范经营风险，提高经营效率，实现防弊、兴利和增值。 二、怎样对待内部审计工作 在组织内部，领导者往往听到两种声音，一是管理层提供好消息，报喜不报忧；二是审计部门提供坏消息，报忧不报喜。作为一个领导者，必须虚心听取审计意见，积极关心和支持内部审计工作。 首先，为内部审计营造良好的工作环境，对审计资源进行有效配置，包括审计人员、办公经费、绩效奖励等。其次，为内部审计工作进行协调。主要是召开审计前的布置会议和审计后的整改会议。审计前的布置会议要安排审计任务，听取各个被审计单位意见。审计后的整改会议主要针对审计查出的问题，安排落实整改意见。第三，尽量为审计人员创造培训和学习机会，使审计人员不断更新知识，学习先进经验，提高执业能力。第四，使审计机构成为培养各级领导干部的摇篮、现代的“黄埔军校”。招聘优秀的人员进入内部审计岗位，经过长期锻炼，再输送到各级中层和高层领导岗位，为单位培养优秀的后备干部。 三、培养何种类型的审计人才 内部审计人员在今天仅仅懂得会计和审计知识已经远远不够了，还要精通管理、技术、信息、法律、人际关系等多方面知识，复合型人才是内部审计的基本要求。不同工作背景的人员、不同专业人才、不同年龄的审计人员相互搭配，知识与经验有机结合，取长补短，形成合力，这样的人才组合，审计质量才会提高，审计才有效率。内部审计人员应实行岗位轮换制度，使不同审计人员时刻面临新的挑战，不断吸收新型人才，保证新鲜血液，增强工作活力。因此，领导者应该在人员选拔、人才培养和人才使用方面，注意复合型、流动性和组合型。 四、设立什么样的审计机构 目前我国单位内部审计机构的设立形式主要有：⑴隶属于财会部门。这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性最弱。⑵与纪检、监察合署的内部审计机构。这种模式只是简单的把内部审计看作是经济监督部门，没有真正认识现代内部审计的本质。⑶隶属于总经理的内部审计机构。该模式有利于实现内部审计提高管理水平、提高经济效益的目的，保持了较高的审计独立性，但是对本级财务和总经理往往难以实现有效监督。⑷设在监事会的内部审计机构。监事会是组织内部的监督机构，是制约董事会、管理层的有效机制，它没有经营管理权，不能直接服务于经营决策。把内部审计机构设在监事会，其定位是一个监督机构而非服务机构，审计的咨询服务职能难以发挥，不能通过内部审计实现改善经营管理、提高经济效益的目的。⑸在董事会下设审计委员会，在经营管理系统下设内部审计机构。内部审计机构在审计委员会领导下开展审计工作，在此基础上，职能性审计报告向审计委员会报告，行政性审计报告向管理层报告。这种双层报告关系能够最大限度发挥内部审计的各项职能，是比较理想的审计模式，也是IIA倡导的内部审计机构设置模式。 在实际工作中，内部审计机构的设立模式，可以根据组织规模大小，分别设立单层审计机构和双层审计机构。规模小的组织只设置单一的内部审计机构，服务于高层管理的需要；规模大的组织，可以在董事会下设审计委员会，在高层管理机构下设内部审计部门，分别行使各自对受托责任的审计职权。审计机构的合理设置，是保证审计质量的有效平台，而合理设置的精髓就在于审计机构必须保持其独立性和权威性。 五、开展哪些方面的审计工作 一般来说，审计立项首先要考虑审计需求，而审计需求要考虑以下基本因素：单位组织年度内经济工作的中心问题；单位组织重大政策措施落实情况及存在的问题；经营管理中存在的突出问题和难点问题；群众普遍关注或反映强烈的热点问题；以往审计发现的比较突出、影响较大的问题；重大经营风险和管理风险。 年度审计计划制定时应考虑因素：本单位在一定时期内的中心工作。审计项目要服务大局、服务中心工作，通过审计工作的开展，有效促进组织目标的实现；在确定审计项目时要充分考虑组织各个部门各个领域的风险因素，并对风险因素进行排序，分清轻重缓急，通过审计评价，改善内部控制，减少风险，促进组织目标实现；以前年度国家审计、社会审计和内部审计中发现存在的问题对本期的影响，在本期审计中应予以充分考虑；还要充分考虑审计机构、审计人员自身审计能力，考虑审计时间的合理安排，考虑审计成本与经费约束。 六、审计成果如何使用 审计工作必须严格，责任必须得到追究，问题必须