关键业绩指标考核（KPI）的原理与应用.doc

关键业绩指标考核（KPI）的原理与应用 ????【摘要】： ????随着世界经济的一体化发展，各个国家的企业为了提高自身的核心竞争力，正在广泛的运用绩效管理的思想和方法。绩效管理是人力资源管理的核心，国内企业也越来越多的重视绩效管理。关键业绩指标考核（KPI）是绩效管理的工具之一，企业建立一套有效科学的关键业绩指标考核（KPI）体系，不仅可以激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，更可以提升企业的绩效，促进企业战略目标的实现。本文以一个相对独立完整的子公司—三原色成都分公司为例，先是阐述目前公司所实施的绩效考核现状及存在的问题，进而分析绩效考核失败的原因，再设想运用关键业绩指标考核（KPI）体系解决该公司存在的问题，及并运用后可能会遇到的问题和如何解决。 ????【关键词】：绩效考核 关键业绩指标考核 战略重点 ????【正文】： ????一、三原色成都分公司绩效考核的现状 ????（一）三原色成都分公司背景简介 ????重庆三原色节能建筑工程有限公司是西南地区高端外墙外保温建筑节能领域的领导者之一，三原色成都分公司是其全资子公司。 ????三原色成都公司成立已7年，至今专注于向客户提供外墙外保温及饰面工程，因专注而专业，从而赢得广大高端客户的信赖。长期合作厂家包括国际国内最优秀的保温和涂料品牌，如德国STO、法国PPG集团旗下申纽丽漆、日本SKK涂料、阿克苏诺贝尔旗下多乐士涂料以及万科、龙湖的战略合作品牌秦恒外墙保温。长期服务的客户包括龙湖、保利、香港置地、华润、保利、复地、融汇、瑞安等众多全国知名房产开发商。公司还连续几年荣获“龙湖地产年度优秀分供方”和“战略合作伙伴”称号，复地“2011年合作单位最佳工程质量奖”。 ????（二）三原色成都分公司现状 ????三原色成都分公司主要以成都及周边区域的业务扩张及利润增长为中心，在营销、施工、技术开发、人事等方面有一定的管理权限。战略规划、资源调配及财务管理由三原色总部负责，实行区域化管理，拥有对各个区域公司的决策权。 ????1.三原色成都分公司组织结构 ????三原色成都分公司于2008年成立，目前员工人数为40人，共设立五个部门，由总部统一实行财务管理。三原色成都分公司组织结构图如下： ???? ????2.三原色成都分公司人力资源现状分析一一一一一一一 ????三原色成都分公司属于一家下属公司的施工企业单位，规模较小，每个部门配有一名部门经理。工程人员占多，高中到大专区间学历水平，且最主要的区域总经理的文化程度偏低，但胜在销售经验丰富，整个分公司平均年龄在30岁左右，是一个比较年轻、具有活力、学习能力较强的团队。正是这样的情况，公司组建至今逐渐也呈现出员工素质参差不齐、管理水平偏低、沟通意识薄弱、专业能力匮乏的现象。一一一一 ????（三）三原色成都分公司绩效考核现状 ????三原色成都分公司作为有着良好客户群体的建筑分包公司，自成立以来迅速拓展市场业务，本着抢占市场先机，管理层高度重视市场占有率及业务发展速度，却忽略了自身内部的人力资源管理问题，尚未建立一套完善的绩效考核机制，在日常绩效考核工作中也疏于管理。 ????三原色成都分公司的绩效机制并不复杂，日常绩效考核工作均是由行政人事部负责牵头组织该分公司各部门来完善绩效考核的具体内容和任务，主要针对每月相关业务达成等绩效考核结果的跟踪、归纳、总结以及全年绩效考核的其他工作等。该公司对于员工考核采取的是月度考核方式：100分制（另设附加考核，有功加分方式）。100分制其中20%为当月业绩指标，是以员工当月工作业绩任务而设立的指标，每月根据公司实际情况，对考核内容进行变更设置；剩下80%为基础工作绩效，主要以员工当月工作表现、常务类工作的完成情况作为绩效考核，在每月考核中内容固定不变；附加考核是在100分制基础上添加20%作为成长指标，是以创新（工作方法、流程、管理）、贡献（为公司为团队获得的荣誉）为指标，所以宽带分值可达120分。一线员工是由被考核当事人自我评分作为基础参考，然后再交由所在部门的部门经理考核评分，考核以部门经理考核评分为最终结果；部门经理直接由区域总经理进行考核，考核以区域总经理考核评分为最终结果。 ????以三原色成都分公司销售部员工的考核样本进行举例说明，主要指标为： ????1.当月业绩指标：新客户开发1名，回款率达到3.2%，对公司员工培训不少于1课时，权重20%； ????2.基础工作绩效：完成周报填写、完成月报填写、工作责任、纪律遵守，权重占80%； ????3.附加成长指标：创新能力、贡献，附加20%。 ????由此例可看出，当月业绩指标是针对当月实际情况而下达的任务指标，可根据每月实际情况进行调整更改。基础工作绩效是以员工日常工作表现制定的固定指标，更多是考核员工数据汇总