绩效相关管理第四章绩效考评方法思路及操作要领.pptxVIP

绩效管理第四章 绩效考评方法思路及操作要领内容摘要及学习目标内容摘要 ：所谓绩效考评，就是对组织员工、团队及整个组织的绩效结果做出尽可能客观公正的测量、考核和评价。一套完整有效的考评系统须具备考评内容、考评目的、考评程序和方法、考评主客体以及考评时间等五要素，在实际中须要对与此相应的五W问题进行一一检核。要进行有效的绩效考评，还须具备一系列组织条件，特别是HR部门要发挥重要管理职能。学习目标 ：（1）深刻理解绩效考评在组织绩效管理体系的重要地位及应具备的实施条件； （2）在总体上能够熟练把握和检核组织绩效考评系统的五W问题；（3）重点掌握任务绩效与周边绩效、考评信度和效度以及360o绩效考评法等关键概念或方法。本章知识结构图情景实例：考评的是绩效，而不是评分长期以来，在有些人心中一直都有这样一个观点：“绩效管理就是在考核期末由上级给下属评个分数，然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”，也就是大家常说的“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”。而且，管理者/考评者在考评员工绩效时，首先想到的也往往是该给员工打多少分，而不是关注员工的实际绩效，甚至有些管理者因此还产生了一些困扰。评价者自身就有这种认识误区，没有认识到“绩效考评的是绩效，而不是评分”。有这样一家公司，他们对员工采用了“关键任务”考评方法，在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果，还设定了工作任务的实际完成结果描述（如时间、质量等），指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出，上级可根据实际情况进行考核评分。乍一看来，这个考核方法设计还是很不错的，然而实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务，指标满分（标准分）设定为20分，在实际考核评分时，领导对这项任务可能会评20分，也可能评18分，还可能评15分，甚至可能会评10分，不同领导会有不同评分。情景实例：考评的是绩效，而不是评分于是问题就来了：领导评20分或者18分，是代表这项工作完成的比较好吗？领导比较满意吗？那领导评17分、13分，或者评10分、8分，又代表什么意义呢？是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢？员工很难判断，让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度，也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望，也无法知道领导对这项工作完成结果是否满意。最后，员工只能通过领导评分来隐约地感知领导满意度，而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效评分上或者说是领导评分高低的偏好上，而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上，以至于有些员工对该项工作任务的评分是18分而不是19分还要琢磨半天，这一分之差是不是代表我这工作完成的还不够好？领导还有些不满意？等等。久而久之，员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系，与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低，绩效考核就是一种形式主义。第一节 什么是绩效考评绩效考评组织条件要进行有效的绩效考评，必须注意营造适宜的组织氛围。——建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度；——日常管理导向能够使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题；——全体成员具有共同远景，绩效考评成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式；——管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题；——建立比较完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制。第一节 什么是绩效考评绩效考评组织条件在绩效考评过程中，人力资源部门承担着重要的服务和协调职能。首先，要负责设计开发有效的考评体系。此外，监督、协调和控制考评运作过程也是人力资源部门的一项重要任务。第一节 什么是绩效考评绩效考评五W问题一套完整有效的考评系统须具备考评内容、考评目的、考评程序和方法、考评主客体以及考评时间等五要素。我们可以从这样五个方面出发进行问题检核，简称五W问题：——What-内容：考评什么？——Why-目的：为什么而考评？——With What Effect/How-方法：如何考评才有效？——Who to Whom-主体角色：谁考评谁？——When-时间：何时考评？考评周期如何选择？第二节 绩效考评究竟考什么任务绩效与周边绩效个人、团队及组织绩效德能勤绩四维绩效第二节 绩效考评究竟考什么任务绩效与周边绩效所谓“任务绩效”（task performance），是指由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。员工按照组织业务流程所赋予自己的岗位职责完成本职工作，从而对群体绩效做出自己的应有贡献，这种行为所产生的绩效就是“任务绩效”。所谓“周边绩效”（contextual performance）,或者称之为“情境绩效”指的是在工作中的非任务活动，但这些活动能为任务行为提供协助