组织行为学第七章 组织变革及组织文化.ppt

* 第七章　组织变革与组织文化 * 第一节 组织变革 一、组织变革的动因 （一）组织变革的现实意义 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” （二）组织变革的动因 外部动因 内部动因 * 二、变革过程的两种不同观点 “风平浪静”观 直至新近，“风平浪静”观一直统治着管理的实践者和研究者的思维。库尔特·卢因的三步骤变革过程描述是其最好的说明。 变革 解冻 再冻结 * 按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻是必要的。可通过如下三种方式中的某一种来实现： 1、增强驱动力，使行为脱离现有状态。 2、减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量。 3、混合使用以上两种方法。 * 解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它持久。新的状态需要加以再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加这最后一个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又返回到原有的平衡状态中。因此，再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。 * “急流险滩”观 管理者的工作是一种不断经受打扰的过程，对现状的打破决不是偶然的，也不是暂时性的，可以返回到平静的状态。他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。这种观点与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。 * 三、组织的惯性与变革阻力 （一）组织变革的阻力 不确定性 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定。 担心失去既得利益 变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。 人们对现有体制投入得越多，他们反对变革 的阻力就越大。 认为变革不符合组织的目标和最佳利益 * （二）降低阻力的策略 教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。 参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。例如，提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的带薪休假等。 谈判。以某种有价值的东西来换取阻力减少。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。 * 操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。 强制。直接对抵制者使用威胁力和控制力。 二、组织变革的内容 ①对结构的变革 ②对技术的变革 ③对人员的变革 * 结构 技术 人员 复杂性 正规化 集权化 职务设计 工作过程、 方法和设备 工作态度、期望 认知和行为 变革的三种类型 * 第二节 组织文化及其发展 一、组织文化的概念 泰勒：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。 希恩：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 * 二、组织文化的基本特征 核心：组织价值观 中心：以人为主体的人本文化 管理方式：以柔性管理为主 重要任务：增强群体的凝聚力 * 三、组织文化的基本要素 迪尔和肯尼迪： 环境条件 价值信仰 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络 彼得斯和沃特曼(麦金瑟7-S结构) 经营战略 组织结构 管理风格 工作程序 工作人员 技术能力 共同价值 * 结构 战略 体制 技能 作风 人员 共同 价值观 * 组织文化 中介文化 表层文化 深层文化 物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境 制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动 观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识 组织精神 组织理念 组织价值观 组织道德 组织素质 组织行为 组织制度 组织形象 结构层次 表现形态 构成要素 现代观点： * 最能体现组织特征的要素 组织精神：指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思维境界、价值取向和主导意识。米勒在《美国企业精神》中说：一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念，追求崇高的目标而非短期利润，是它的灵魂。 组织的价值观