配送作业相关管理第五章 配送中心组织相关管理.pptVIP

配送作业管理 主讲人： 目 录 第一章 配送概述 第二章 配送中心 第三章 配送中心作业管理 第四章 配送中心设置 第五章 配送中心组织管理 第六章 配送中心信息系统 第七章 配送运输 第八章 配送线路优化设计 第九章 配送中心作业绩效评价 第五章配送中心组织管理 第一节 配送中心组织结构概述 第三节 配送中心的部门设置 第四节 配送中心岗位设置 知识目标 1. 了解物流配送中心组织结构的主要因素、常见组织类型; 2.掌握组织结构设计的原则及步骤; 3.熟悉物流配送中心岗位设置及职责要求; 能力目标 1. 学会设计配送中心组织结构图; 2. 学会设计配送中心的岗位及岗位职责; 知识结构 配送中心岗位设置 配送中心岗位设置的基本原则 配送系统设计岗位设置与职责 配送方案设计的岗位设置与职责 配送中心组织结构概述 配送中心的部门设置 配 送 中 心 组 织 管 理 组织结构的概念、类型及形式 组织结构的设计方法及内容 组织结构的设计原则及步骤 采 购 部 储 存 保 管 部 装 卸 搬 运 部 流 通 加 工 部 运 输 部 配 货 部 退 货 处 理 部 客 户 服 务 部 财 务 部 配 货 部 信 息 部 导入案例 企业组织结构不断改变的重要性 海尔和一帮国际车手在高速路上赛车，突然大家要到一个更高的高速平台上“抢道”，因为没有机会停下来换辆好车，就只能改造正在疾驶的跑车。海尔就是要靠这辆改造的跑车跳跃到更新的高速平台上去。所谓更新的高速平台，就是新经济。海尔要革命是因为新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和新的组织结构思路；将企业目标转向服务意识；由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构”。具体做法是把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部；把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备等）全部拆分并整合成独立经营服务公司；把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构。 经过这样的变革，市场反应速度明显加快；与用户之间的距离缩短；采购与销售的成本降低、工作效率提高；管理集约化和市场化；并且在原料和成品库存上也大大减少；改变了企业的行政性的企业制度，精简了机构和人员。当然改变企业组织结构也具有一定的风险，如企业在改革之后的整体职能与专业职能之间的矛盾改变；集权、受权、分权的矛盾；企业整体决策与分散决策的矛盾；企业之间的信息系统的协调矛盾。因此企业将面临更大风险。 从本例可以看出，在企业经营运作过程中，需要不断改变企业组织结构来和外界市场环境相适应。 第一节 配送中心组织结构概述 杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的置于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。 国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络等的投入。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。 第一节 配送中心组织结构概述 案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式，如按地区或者按产品构造组织的形式，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。 在事业部缺