父子猜心跨国公司中国区管理困惑.docVIP

父子猜心跨国公司中国区管理困惑 　　在全球化与本土化的双重压力下，有时备感无奈 　　“没办法，只有羡慕。”看到Autodesk公司大中华地区总裁高群耀与董事会主席兼CEO卡萝巴茨的默契配合，苹果电脑公司中国区前总经理赵方由衷地感叹。这是发生在前段时间央视《对话》节目中的一幕。 　　两年前，赵方刚进苹果公司的时候，就想促成苹果公司CEO史蒂夫?乔布斯访问中国，“但直到我离开的时候，都没有做成这件事情”。“不用说与公司CEO见面了，就是请他来中国区访问的机会都没有。”赵方感叹，中国区的一个决策，却需要公司总部很长的审批过程，这种现象出现在大多数的跨国公司内部。 　　在全球化与本土化的双重压力下，像赵方这样常常备感无奈的跨国公司中国区总裁大有人在。 　　 　　分部与总部要有一个良好的沟通和交流平台 　　高群耀承认，自己之所以重回Autodesk公司，正是由于与总部通畅的沟通机制和平台的建立。 　　作为在跨国公司中为数不多的中国职业经理人之一，高群耀在经历微软之痛后，于2003年1月，曾出版《我对中国说实话――体验微软》一书，披露微软中国公司的一个报告和决策要经过七个环节，才能达到最高层。这种组织结构制约了跨国公司在中国的发展。 　　同时，也正是这种经历，让高群耀出任Autodesk中国区公司负责人的时候，就与公司一起推出了一个“特别事务委员会”，这不仅可以就中国问题直接和总部沟通，而且还拥有大多数跨国公司在中国区所没有的价格策略。 　　而让高群耀能够拥有这一理想平台的人，正是Autodesk公司董事会主席兼CEO卡萝巴茨。“中国市场对我们很重要。我们的用户从事制造业、基础设施和建筑业等，他们需要到中国来。”作为全球第六大软件公司的CEO，卡萝巴茨强调，如果一个企业想在全球成功的话，中国市场至关重要。 　　卡萝巴茨解释之所以推出“特别事务委员会”，是由于必须了解这个地方的独特性，并根据这个特点做事情，“要审时度势，并且要尊重调查结果”。 　　 　　跨国公司在中国应有合适的运营模式 　　微软自1992年进入中国市场以来，其中国公司的掌门人从杜家滨开始，历经吴士??、高群耀、唐骏等一个个业界知名经理人，只可惜都难以长久。 　　曾在微软公司工作了10年的唐骏，是一个深刻理解微软文化的职业经理人，最后还是不得不选择离开。唐骏曾告诉笔者，当时他对总部的就职宣言中，就提到要把微软中国公司建成“一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司”。 　　从职业经理人的职位着想，按照承诺运作分公司最容易，也最保险，因为唐骏对微软模式太了解并已经习惯了这种模式的运作过程。然而，让唐骏感到困惑的是，在具体的管理中，出现了很多中国特色的问题，小到给员工提供午餐的福利，大到中国大客户希望上门服务的业务范围问题。“如果依然沿袭美国微软的模式，员工也许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。”唐骏说，当他把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。确实，要改变总部的一个决定，没有那么简单，甚至不可能，但是身在中国的他又不能不去改变它们，因为这直接关系到公司的业务。 　　唐骏感叹，碰到交流沟通的瓶颈，想绕过它但又不至于违反公司的体系几乎很难。很多人也许会按照总部的指示，放弃一些本来可以为公司带来更多价值的新模式或新想法，“而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。基于我拥有在总部的工作经历，总部并没有反对我做小范围的探索性试验”。 　　正是这种探索，让唐骏最终在中国市场推出了“护航计划”。而实践证明，这个计划不仅为微软创造了收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满意。 　　唐骏还透露，他在担任微软中国总裁的时候，曾提出招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。而这样大胆的设想在微软历史上还未曾出现过，他的定位是实验，因为只招收了15名；但微软总部知道后，将之定性为“不懂销售市场的一种错误尝试”。 　　为此，唐骏备感委屈。但就在他离开微软后，曾经批评他“考虑不周”的微软公司CEO鲍尔默对他说，他在微软中国公司时提出的“大学生校园计划”，已经成为微软全球的一个计划，每个分公司必须严格按比例招聘大学应届毕业生去做市场销售。 　　 　　跨国公司中国区与总部的博弈三阶段 　　唐骏认为，跨国公司中国区是总部的一个子公司，在执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中。为此，他把跨国公司中国区与全球总部的博弈分为三个阶段。 　　第一阶段，全面照搬型。总部的理念、模式、制度是经过全面考核并紧密结合了国外公司的特点，安全系数高，对本地管理者而言执行简单，管理容易。 　　第二阶段，本地优化型。在总部的理念、模式