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牙买加国民商业银行流程银行改造对中国中小银行业机构启示 　　摘要：牙买加国民商业银行成功经验说明，引进战略投资者或控股者改善公司治理结构有利于推动流程银行改造。中国地方性的中小银行及农信社观念更新慢，对世界银行业先进的管理方式与技术发展水平难以及时跟进，引进国内外大型银行、金融公司控股或参股，既能解决流程银行改造所需资金问题，也能促进中小银行业机构“移植”大型银行流程改造的先进经验，少走弯路，加速发展。 　　关键词：国际金融；商业银行；流程银行 　　中图分类号：F832 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)12-0067-02 　　 　　牙买加国民商业银行前身是成立于1837年的英格兰伦敦殖民银行牙买加支行。1925年后成为巴克莱银行的牙买加分支机构。1977年，牙买加政府将该银行国有化，更名为牙买加国民商业银行。2002年，AIC有限公司(加拿大最大的私募基金公司之一)成为牙买加国民商业银行的最大股东。 　　 　　一、牙买加国民商业银行流程银行改造的成功经验 　　 　　1　流程银行改造提升银行收益水平，促进银行实现质的飞跃。牙买加国民商业银行从流程银行改造中得到一个重要的启示：为从流程银行改造中取得大的回报，需要对业务流程和工作量进行全面的、超前的分析，才能优化流程和最优地分配资源。牙买加国民商业银行认为，流程银行是国际先进银行广泛采用的经营管理模式，是中小银行发展创新的重要方式，构建流程银行的切入点是业务流程再造。流程银行必须以流程再造为核心，组织流程和管理流程的再造是根据业务流程再造要求进行的。该银行提出流程银行是为实现银行发展战略，适应市场竞争、满足客户需求为出发点，进行的管理制度、流程设计、信息系统、人力资源管理的变革，其目的是改造传统银行的“部门银行”模式，提高效率、降低成本、控制风险，是全新的银行经营管理模式。流程改造帮助银行取得良好的投资收益率，在2007年度，牙买加国民商业银行收入为337.52亿牙买加元(1美元=130牙买加元)，比2001年增长140％，净利润为66.01亿牙买加元，比2001年增加16.9倍。 　　2　重视新服务模式与新解决方案是流程银??改造成功关键。牙买加国民商业银行在流程银行改造中突出业务流程的多样化。在流程银行改造中，按照系统化的要求，银行充分考虑客户内外多层次的需求，进行统筹安排，采取稳步推进的方式，充分评估各项改造的实施难度，循序渐进，并对运营效益进行分析，采取自上而下的方式，形成整体合力，动态地完善流程的设计，改造后的核心系统保持稳定性，分系统不断优化。 　　牙买加国民商业银行产权与公司治理结构完善后，对该银行进行流程改造，应用了一个新的核心银行系统、新的语音呼叫服务中心及网络银行服务，银行客户服务方式发生根本性改变，面对面的服务模式转变为更多依靠信息网络服务的模式。改变传统银行过分注重业务流程标准模式，应对个性化的客户需求。该银行根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程，根据客户收入水平，设计出针对高收入者、低收入者的业务流程；在信用风险控制流程改造中，针对高风险、一般风险和低风险客户的不同情况，重新设计流程进行管理。在流程银行改造中，牙买加国民商业银行以业务流程的优化为起点，充分应用最新与实用的信息技术，基本思想确定为：流程银行改造应以实现银行发展战略为终极目标，并创建良好的银行文化氛围。 　　该银行的第二阶段流程改造重点是整合加强银行管理系统及流程，是一个决定性的关键阶段。原来的每个分支机构都如同一个独立的银行，存在地区化的管理数据库及具备一些核心功能，如编制和发布财报，导致效率低下，并产生了过多的管理费用。该银行因业务集中处理或外包办公业务，裁减了百多个全职职位，但分支机构反映没有足够的职员处理工作，特别是关键的服务与营销方面。系统集中目的之一是要解放分支机构员工，使他们能更关注于客户服务，显然这一目的仍未能达到。为进一步完善银行流程改造效用，银行管理层提出需要科学地裁减员工和分配工作量，并且需要引进外包服务的帮助。牙买加国民商业银行选择了新解决方案，这个方案由一家咨询软件公司设计，曾经在其他大银行取得成功。新解决方案的顾问专家利用劳动力优化软件系统，认真研究和分析了牙买加国民商业银行典型支行的岗位工作量，并利用手持设备定期分析每天的交易数据，如支票提现或结算业务量；并用回归模型帮助分析非自动化的工作任务所需花费的时间，如回答客户的问题花费时间等。专家与银行的IT部门合作，完成了系统的软件连接，使得系统能自动汇集银行各系统数据库中关于工作量的数据。 　　3　流程银行改造促进银行管理水平与服务水平提高。银行流程再造后，该银行的员工能很好地参与其中，掌控系统流程简单，保证了新流程得到执行。银行流程再造有一定的风险，但