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管理控制视角下业绩评价 　　摘要：业绩评价是国内外企业界的一个重要研究领域。随着企业发展以及时间的迁移，评价理论方法以及评价内容不断变化。在管理控制和业绩评价理论的基础上，总结出一个基于管理控制视角的业绩评价框架，并运用该框架对预算控制、经济增加值和平衡计分卡三大业绩评价方法做一比较、分析与总结。 　　关键词：管理控制；业绩评价；组织 　　中图分类号：F27 文献标志码： A 文章编号：1673-291X（2011）07-0051-02 　　 　　1965年，Anthony提出管理控制系统概念，强调管理控制在实现组织目标、完善公司治理和业绩评价中的作用。此后，管理控制思想和反映不同管理控制内容的代理变量不断被加入业绩评价研究中。1992年，Robert Kaplan和David Norton提出一种综合业绩评价方法――平衡计分卡（BSC），其业绩指标除了传统财务指标外，还涵盖了内部管理、客户以及创新等非财务指标。1999年，Otley提出了基于管理控制系统的业绩评价框架，认为企业进行业绩评价时，应该更多地从管理控制的角度制定战略目标和设置评价指标，并重视激励机制和信息反馈等对企业业绩的影响，明确地将管理控制视角引入业绩评价之中。 　　一、管理控制视角下的业绩评价框架 　　对于业绩评价研究，要避免传统业绩评价方法中只用财务指标问题，应更多引入管理控制的变量，诸如企业战略、企业生命周期、人员素质、国家和组织文化、社会行为和管理等。结合两位管理大师Anthony和Otley观点，我们认为，一个有效的管理控制视角下的业绩评价框架应该包括如下五个方面： 　　第一，组织目标问题，包括组织未来发展的主要目标，以及如何评估这些目标实现的程度。组织目标是业绩评价的基础和关键，因此，组织战略和业绩指标等都要与组织目标衔接起来。第二，组织战略问题，包括组织的战略和计划，实施战略和计划的活动，以及如何评估和衡量这些活动的效果。一般来说，决定企业命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。第三，业绩指标设置问题。选择和设计对企业战略最为恰当、有效的业绩指标至关重要。这是承上启下的阶段，企业需要经常???踪、统计并形成财务、销售和生产等反映企业业绩各方面的一些列衡量指标，这些指标通常被视为关键业绩指标。第四，实现目标的激励制度，包括确定的经济报酬和认可、地位、声誉等非量化报酬。激励系统的作用在于使管理者、特别是高层管理者将企业目标与管理者个人目标相协调，从而为企业创造更大价值或财富。第五，组织信息反馈系统。一个有效的业绩评价系统能利用内部生成的数据和来自外部渠道的信息，达到及时反馈，纠正偏差，更好地进行业绩评价。 　　以上五个问题应该是管理控制和业绩评价系统的重要组成部分，但原有的文献研究都是将这五个问题割裂开来的单独分析（如表1所示），而没有整体上将这些问题全部纳入业绩评价研究范围。因此，管理控制视角下，一个有效的业绩评价系统必须要包含以上五个方面。 　　二、预算控制、经济增加值和平衡计分卡之比较 　　管理控制的发展拓宽了业绩评价研究的视角，进一步促进了企业业绩评价实践的发展。接下，我们将以管理控制为视角，对现有的预算、经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）三种业绩评价方法作一比较，对三种业绩评价方法的五个管理控制方面问题进行归纳（见表1），为业绩评价理论和实践研究提供一些借鉴。 　　通过对预算、EVA和BSC三种业绩评价方法的分析，我们可以得到如下结论： 　　第一，预算建立在计划上，会重点依据计划来设置预算指标，但它没有特别关注企业目标和战略问题，也缺乏一个有效地激励机制和信息反馈系统。预算只是充当公司战略与业绩之间联系的工具，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标，是一种传统的业绩评价方法。 　　第二，EVA是以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、财务业绩评价指标，在实践中是一种非常有效的财务指标业绩评价方法。但是由于其目标的单一化和财务化，无法避免由于规模差异和财务处理方法不同影响评价结果。更重要的是其在一定程度上仍忽略了战略问题，使得EVA过分强调现实效果，出现短期行为。 　　第三，BSC是超越传统以财务量度为主的业绩评价方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，使组织的“战略”能够转变为“行动”。BSC克服传统财务评估的短期行为，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，实现组织长远战略发展。但是，基于整体战略目标的指标的创建和量化需要企业的管理层根据企业的战略及运营业务、外部环境加以仔细地斟酌，有些指标是不易收集的，有些重要指标很难量化，使得这些指标会较少关注和回避，影响业绩评价的效果。此外，BSC的编制和实施涉及