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莫让“大企业病”感染你企业 　　通角前董事罗斯?佩罗特的一句话形象地说明了这种“大企监病”：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它，但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然岳请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年 　　 　　2009年6月1日，成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦破产法院申请破产保护。随后，旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产，代表着美国经济正由于金融危机的影响，经历着一场深层次的变革。 　　俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，导致通用汽车破产的原因有很多，但归结起来，主要有三大方面： 　　首先，战略的失误让通用汽车陷入深渊。 　　在80年代的时候，福特、丰田都推出了休闲越野车SUV，市场反应很好，通用汽车花了整整5年的时间，推出了自己的凯迪拉克休闲越野车，但2002年之后，对SUV的需求开始逐渐地下降。尤其是随着2006年之后世界油价的高速提升，美国人开始更喜欢小排量的节能车，而通用汽车一直致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车，因此，战略的失误让通用步履维艰。 　　其次，劳工成本居高不下严重削弱了通用汽车的竞争力。 　　通用汽车现有员工13万，他们的小时工资(包括福利在内)为70一78美元，比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。而退休员工却有33万之多，再加上家属的数量，通用汽车公司需要为近100万人提供医疗保险。它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪；J0bsBank项目供养着8000多名年薪15万美元的下岗工人，它欠下了500多亿医保费用，而且仍将以每年数十亿的速度递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1D00多美元。 　　通用之所以进入到破产保护，其本质就是一场劳资博弈形成的结果，在与债权人的福利谈判无法取得共识的情况下，才被迫根据美国《破产法》进入到破产保护的法律程序。 　　第三，“大企业病”深入骨髓，已必须靠“置之死地而后生”来挽救。 　　所谓“大企业病”，不一定是大企业专有，但在大企业身上体现比较明显，主要是指大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出的机???臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题。通用前董事罗斯-佩罗特的一句话形象地说明了这种“大企业病”：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。” 　　 　　“大企业病”的根源 　　 　　通常说来，这种“大企业病”多发生在竞争激烈的制造业，越是垄断性强的企业“大企业病”的问题就越严重一些；此外，一些中型民营企业以及一些甚至规模不大的国有企业，也或多或少有一些“大企业病”的症状：层级多、决策慢、官僚主义盛行。 　　我们以中国国有企业为例，分析一下“大企业病”的根源。 　　首先，体制的差异是决定性的因素。 　　2009中国企业500强营业收入总额26万亿元，比上年提高了19，7％，且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。这500强中，六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利，而不是管理红利。国企在市场竞争中，由于体制的原因，更容易受到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力的优势。 　　其次，国企的人事管理机制容易滋生大企业病。 　　近几年，国有企业还未形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单：好的国企由于薪酬福利俱佳，一般都是有关系者进入，“能进不能出，能上不能下”。长此以往，机构臃肿，效率低下，容易滋生“大企业病”。由于职位的“珍贵”，所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态，不求有功，但求无过。而且，由于缺乏客观有效的绩效管理体系，导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻，一切围绕领导，领导让做什么，才敢做什么，不是领导交代的，都是次要的事，所以配合起其他部门来，效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业，“大企业病”会越来越严重，到最后，等大家都意识到这是个问题的时候，往往已经“尾大不掉”，很难改变了。 　　第三，国企的领导作风决定了企业的文化导向。 　　在国企里，领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。这样的企业很多领导都来自于政府部门，一把手往往带有的“一言堂”作风，又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围，大家什么都不敢说，不敢多做事，因为多做就多错，错了就挨罚。 　　 　　避免大企业病感染的方法 　　 　　通用汽车新CEO韩德胜在新通用汽车成立的第一天，发了一封公开信，信上有这样一段话，“我们将改变通用汽车的‘文化’，新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改