领导学第五、六、七章.pptVIP

第五章 领导的素质 第一节 关于领导者素质的代表性论述 第二节 知识与经验 第三节 智力与能力 第四节 情感因素和思想品德 第五节 体力和精力 第六节 领导素质的培养 第七章 战略管理 第一节 概述 第二节 战略管理过程 第三节 战略的评价体系 第四节 企业战略管理 第五节 谋略 5、需要有应变战略：由于战略都必须在将来实行，而将来又总是不能确定的，所以不能忽视对于应变战略的需要。 凡事在事先毫无征兆却又发生了变化，导致原来的战略变得过时的情况下，最好的方法是拟定出多套前提条件，并依据他们来拟定应变战略。这就是“如果这样，那么就那样”的战略，这些战略还要以应变计划为辅助，使之能很快地实施应变计划，以避免许多我们经常遇到的那种管理危机。 6、识别组织的优势和劣势。管理人员应当指的能够识别出组织的与众不同的能力，主要表现为组织的文化价值观念。理解和创造组织的文化和力量是组织高级管理人员的主要责任。高级主管人员应该认识到，文化的强弱对战略具有不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有很大影响。在强化组织文化组织中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，这使得管理主管人员很容易把组织的与众不同的能力传递给新员工，从而在更短的时间内将组织的文化价值观灌输给新员工，增强组织的凝聚力。 三、有效地实施战略 拟定明确而有意义的战略是一回事，有效地实施战略又是另一回事，这具有非常重要的实际意义。显然，如果战略计划工作是要付诸实施的，就必须采取一定的步骤去执行。 1、把战略传达给所有从事决策工作的主管人员。除非把它给全体有关的决策，并将它贯彻实施，否则仅仅制定有意义的战略实质上没有多大用处。在传达过程中如果不能让接受传达的人清楚明白传达的内容，就等于什么也没传达，有时还会带来适得其反的后果。组织的执行委员会和参与拟定战略的高层管理人员对战略是了解的。但是，还应以文字的形式将战略表达出来，并举行有组织领导层及其下级参加的多次会议，以保证制定决策的人充分了解组织的战略，从而更好地实施战略。 2、必须拟定计划工作的前提条件并传达下去。我们前面曾强调过确定计划工作前提条件的重要性。必须拟定好对计划和决策来说关键的前提条件，向所有从事决策工作的主管人员宣传讲解，下达拟定总体计划的指示，然后再做出与上述前提条件相符合的决策。能做到这些的组织真是太少了。但是，如果不这么做，计划工作的前提条件中没有对将要实施计划的整体适宜的环境进行重要预测的内容，那么，决策就很可能会建立在个人主观臆断和偏好的基础之上。 3、确保行动计划反映重大目标和战略并对其做出贡献。行动计划就是战术计划和决策。组织中的每个部门都要有这种计划和决策。如果拟定的行动计划部能反映预期的目标和战略的要求，就会使战略中的意图便成为模糊不清的希望和毫无意义的说明。对这方面的工 作如不给予充分重视，战略计划工作最终必然不可能起到应有的作用。 4、要定期检查战略。即使是精心拟定的战略也可能由于事态的改变，或由于对形势的认识更清楚，或由于看到执行方案的环境并不像原来所想的那样，而变得不在合适。因此，应该不断地检查战略，对主要战略至少要一年检查一次，有时还要更多地进行检查。 5、要考虑拟定应变战略和计划。在环境中的因素或其他要素变化很大的情况下，或在实际上不可能把这些变化考虑在所拟战略和计划之内的情况下，应当拟定应变的战略。当然，没有人会等到未来已确定的时候采取制定计划。即使可能有极大的不确定性和偶然性，使已拟定的一系列目标、战略或方案变得陈旧不堪，我们也只有根据所能发现的最可信任的一套前提条件继续工作，除此之外被无选择。但这并不意味着当某种可能的偶然事件发生之时，发现自己竟毫无准备。 6、使组织机构符合计划工作的要求。组织是实施战略的一种工具，一个好的战略需要通过相应的组织机构去 执行。组织机构应当根据组织的战略目标进行调整。美国管理学家托马斯-彼得斯对各种组织机构进行分析后，提出了能适应战略时代新型组织结构的三大要求：以是履行基本职能的效率要求；二是不断创新的要求；三是面临重大威胁时能做出起码的反应，以避免僵化的要求。 7、不断地指导计划和战略的实施。即使我们有了一套可行的目标和战略以及实施办法，但如果负责的主管人员没有继续熟识它的性质和重要性，仍然很容易遭致失败。这件工作看起来视乎是很乏味的、不必要的重复，但是要想从中学些东西是别无他法的。指导并不意味必须召集正式的讨论会和小型讨论会。更重要的是，大多数必要的指导工作，可以在日常考虑和审核计划建议时进行，也可以是当上级执行它们正常控制职能时，作为审核业绩来进行。 8、创造一种推动计划工作的组织气氛。如上所述，人们一般习惯于将今天出现的问题和危机，拖到明天再实际动手做计划。 第三节 战略管理的评价体系与方法 一、战略评价的标准