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诺基亚供应链模式分析 　　Nokia具备很强的供应链规划和整合能力，不仅在全球有大量长期的合作伙伴，而且也积极参与上游产业链相关环节的研发和整合。 　　 　　中国作为全球最大的手机市场，成为各大世界级通讯企业的重要市场。其中，在世界手机市场占有35％份额的Nokia(诺基亚)公司，在中国手机市场的份额约为27％，领先优势十分明显。 　　低成本、差异化这两种最基本的竞争战略在手机市场同样适用。近年来，Nokia丰富的产品线以及差异化的产品战略，为其在制订价格策略方面奠定了较大的优势；在注重渠道渗透力的基础上，开始重视三、四级市场(低端市场)的开发；在快速推出产品的同时，能保证产品定位的准确。 　　无论采用哪种竞争战略，都需要强大的供应链管理能力作为后盾，它既是手机总体成本控制的主要手段，也是按计划上市、及时响应市场需求变化的重要保证。手机产品的供应链管理面临缩短供应链长度、降低物流和采购成本的巨大压力。 　　 　　手机供应链 　　 　　1、供应链结构 　　手机是技术含量高、价值高的商品，具有市场变化快、产品生命周期短、利润高等特点。手机供应链是典型的敏捷型供应链，其简化模型如图1所示。 　　在供应链中，以品牌厂商为核心，分为上游的生产制造和下游的分销体系。品牌厂商并不一定是整机制造商，不少品牌厂商采用OEM方式。 　　 　　2、研发 　　研发对手机供应链影响重大。手机设计方案一旦确定，也就确定了零部件型号、供应商及生产方式；普通元器件会指定两到三个供应方案，而核心器件的供应商则一般为一家，不能随意更换；在缺货的紧急情况下，改变设计方案与变更供应商，都会增加时间成本。所以研发是整个供应链设计和运行的前提条件，是供应链管理的关键，它从根本上决定了品牌厂商的产品创新能力和生产能力。 　　 　　手机研发需要供应链多个成员企业的协作。手机的产品功能性特性和时尚性特性两者缺一不可，因此，手机的研发不仅局限在有关通信的核心技术研发上，而且还包括产品的工业设计研发、关键零配件研发以及与手机创新功能密切相关的其他技术研发；在激烈的价格竞争的同时，以时间为竞争要素的新产品战略愈演愈烈，而产品创新则需要包括芯片、LCD(液晶显示屏)等上游供应商、方案设计公司和生产厂商的大力协作。只有构建了完整的上下游供应链，为手机产业链建立良好的生态系统，核心企业才能彻底解除市场竞争的后顾之忧。 　　 　　3、供应与制造 　　一部手机包括大约300～400个零部件，按重要性可分为关键部件与配件。零部件的采购通常在全球范围内进行，超长的供应链要求在供应管理过程中必须重视供应链的各个环节，并与供应商保持密切合作关系，这就对供应链管理提出了更高的要求。 　　同时，生产决定了新产品推出的速度和品质。目前，手机关键元器件的生产集中在少数厂商手中，如飞利浦、爱普生等。随着手机产业的快速发展，关键元器件出现了供不应求的局面，主要包括LCD、晶体振荡器、LCD连接器和控制器三大类。当手机元器件紧缺时，供应商一般优先供应Nokia、MOTO、三星、LG等重点厂商，而国产手机厂商则不同程度地面临着关键元器件短缺的情况，导致生产计划难以按时完成、新品无法按时推出。国产手机厂商开始通过参股、控股等资本运作的方式来巩固自己的供应链，例如TCL收购阿尔卡特。由于手机零部件的供应是全球性的，实际操作中存在代理层次过多、信息不畅、报关等一系列问题，加大了管理的难度。 　　 　　4、分销 　　外资手机厂商与国内手机厂商的分销体系存在较大不同。国内手机厂商在品牌与产品竞争力相对较弱情况下，重视分销渠道的建设，通过对分销渠道的精耕细作形成竞争优势，可称之为“直控终端+人海战术”的销售模式；外资手机厂商在早些年主要采用分销与代销的模式，如中邮普泰、天音等分销商，但最近几年外资手机厂商也开重视分销渠道的建设，可称之为“步步跟随+渠道下沉”的战略。国内主流手机品牌的渠道结构如图2所示。 　　 　　在代理分销模式中，核心企业是品牌厂商，因此这种模式被称为核心企业模式，具有资金充足、专业、覆盖面广的优点。但这种模式也存在明确的不足：由于供应链过长和分销商的相对独立性，渠道难以贯彻品牌厂商制订的营销战略，如难以执行统一的促销活动，降低了总体的竞争力，并且消费者的需求信息、市场变化信息的反馈速度较慢。可见，在代理分销模式中，核心企业(品牌厂商)并非龙头企业，并没真正直接掌握用户需求，对市场的反应较慢。 　　而连锁零售店、家电连锁店以及电讯运营商的加入，标志着终端企业主导手机供应链的时代已经来临。这种以终端企业为供应链龙头企业的模式称之为“龙头企业模式”，它能有效克服核心企业模式的不足。销售终端由于直接面对消费者，能及时掌握消费者需求以及消费需求的变化趋势，并且有定