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跨文化管理中碰撞与融合 　　作为变量的文化的重要性在进入更加全球化的经济时代后变得日益明显。全球化意味着文化在管理中的多元化，再一次燃起跨文化管理在两种趋势下的争论：“文化趋同”论者相信各民族的文化会变得越来越相似，而“文化趋异”论者正好相反，他们相信文化会变得越来越不一样。实践上，一些具体的管理技术可以不因文化而有别，引进和输出无阻，但管理的更多方面具有文化性，不容易移植。任何企业的文化都会受到国民文化的影响，但又有自己的特点。跨文化管理并不是追求企业文化的趋同化，而是在保持本民族优秀文化的基础上传播和吸收，在个性化和多元化的碰撞与融合中，创新出新的一派风格来。 　　 　　一、跨文化管理中的冲突：传统与理性 　　 　　不同的地域、不同的国家分别有其特有的文化。同时，这些国家中的组织也具有其特定的组织文化。在西方文化背景下，管理实践常常在韦伯“理性权威”的框架下探索，和非西方的“传统权威”相对。在理性的框架下，领导职位的设定、人才招募、责任分配和奖励报酬都根据制定的标准，提升也依据功效。而东方组织受传统思想的影响非常深，一些中国古代重要的管理思想依然在现代的中国企业中有着广泛的影响。如，北京同仁堂的“人和”思想，实际上就是中国传统文化的核心思想。而在西方的文化中却有着完全不同的精神，比如冒险和创新精神，以及以利润最大化为终极价值目标，一切着眼于个人、尊重个人，奉行能力主义，使员工成为胜利者等等思想，都是和中国文化有着巨大差异的。即使是一些看似细微的文化差别，在现代企业管理中也容易产生关键性的文化冲突。冲突的产生往往是一方感觉可行，而另一方却对之否定，双方都在乎他们所关注的事物。我们可以清楚地看到，西方管理扩散所遇到的文化碰撞，现代组织权威对传统组织权威的挑战，如等级壁垒、家长管制，等等。同样是冲突管理，但方式可能大不一样：土耳其管理者可能更多地向部属使用权力，更多地回避同等级别的争端，更多地容纳上级的意见；在日本文化中，管理者和职员的关系可以用“上级和下级”的模式来解释；在印???，管理者和被管理者存在着等级分离；在伊斯兰世界，管理中渗透着部落的传统，管理者具有“父亲”的形象；在拉丁美洲，管理者和被管理者存在着家长式统治。因此，不同的文化增加了管理的复杂性。当跨国公司在把触角伸到全球各地时，不可避免地置身于陌生的文化环境之中，管理者和职员之间不同的文化背景必然会引起摩擦。一个胜任的跨国管理者需要懂得异国的文化、解决冲突的技巧和取得绩效的能力。 　　 　　二、跨文化管理中的视野：文化比较 　　 　　比较管理的研究并没有提供直接解决问题的方案，但提供了一条开阔视野的途径。管理者可以发现在自己文化中“当然”的事情在其他文化里不过是“想当然”。例如，小企业制定计划和战略，在德国，计划对成功有积极的影响，但是到了爱尔兰则有消极的影响，因为德国的文化更不能容忍不确定性，管理者更有可能感受到不知道和不确定性的威胁。 　　毋庸置疑，任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为民族文化的有机组成部分，它的形成和发展必然根植于民族传统文化的基础。民族文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于民族文化并由民族文化决定的。就日本和美国而言，他们各自的企业文化反映了民族文化传统的不同，这种文化传统根源于不同民族的环境和历史。可见，不同的文化因地理环境的不同和历史传统的不同，会表现出很大的差异，呈现出特殊性和个性。处于不同的地域及文化背景下，跨国经营企业作为一种多文化的机构，必然会面临来自不同文化体系的、文化领域的摩擦与碰撞。只有对不同的民族、不同地域的企业文化进行比较研究，才能有效地进行跨文化管理。 　　 　　三、跨文化管理中的超越：跨越差异 　　 　　若要加强跨国企业的文化管理，实现它的超越，须跨越差异，使得文化差异本身也为新观点、新方法的产生提供可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。 　　（一）增进和有效开展文化交流与沟通。谈判是反复交流而做出一个共同的决定，而跨文化的谈判往往显得更加复杂。在“东西文化背景”的连续谱中，西方文化是外向的，管理的交流不厌其详；东方文化是含蓄的，简单的表述就可以做到心领神会，两者正好相反。西方文化背景通常是通过言辞来进行正式的交流，因此非正式的表达对理解信息无关紧要；而在东方文化背景下，只有少量信息通过言辞传递出来，正确的理解可能因表达者的背景而异，因此需要了解它们的潜在含蓄。成功的谈判需要双方对对方的沟通方式都保持敏感。 　　（二）妥善处理母子公司之间的关系。一个强有力的公司文化体系就像是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响，只要子公司能够带来相应的效益和成果，母公司就允许他们“做自己想做的事情”来适应多中心的文化关系，其表现为：第一，推行母国文化战