钱金波就要做中国LV.docVIP

钱金波就要做中国LV 　　很多白领都在上海的LV门前望而却步，中国的品牌必须考虑到消费者对奢侈品的青睐，让他们用很少的钱体验奢侈品。 　　 　　钱金波红蜻蜓董事长 　　 　　我把企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者。而卓有成效的企业会爬上最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林！”红蜻蜓就属于后者。 　　红蜻蜓发轫于温州，但1999年我便开始在信息更为发达的上海活动，继而在上海设立了生产基地、品牌中心、营销中心、策划中心……而2005年红蜻蜓更是提出归零跨越的企业战略，向外界表达了红蜻蜓“要做中国LV”的梦想。 　　 　　不搞门面工程 　　1982年，18岁的我开始“出道”，跟着五姐夫去武汉做木匠。1995年，我拿着多年商海打拼的积累，创办了一家制鞋厂――红蜻蜓。对于创业者而言，上世纪90年代的中国堪称一段可遇不可求的激情岁月，市场机遇面前，胆气比技巧更重要。除了胆气，红蜻蜓更有鲜明个性。 　　当时我们的500多平方米的厂房是租来的，这在做生意讲排场的温州颇为少见。当时的温州企业基本都有自己的厂房，有的甚至还会搞个卡拉OK厅在里面。因为领导来了，先锋音响一开，“实力自然体现”。1995～1999年期间，我的战略思维重点是花在如何打响品牌上，并未花在“门面工程”――厂房规模上。直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。 　　虽然硬件上赶不上当地的4300家同行，但其他方面红蜻蜓却很快脱颖而出。比如品牌名，在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中，我们的口号是，“红蜻蜓是我儿时的玩伴，是注定和我一生相伴的梦想。”又如包装，人家的鞋盒成本不过六毛，我们敢于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋，一块烫金的LOGO十足“洋派”，再来一句更加洋气的广告语，“从距离中寻求接近”。 　　而创办红蜻蜓当年，我们就开始和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，在电视上畅谈品牌梦想。电视广告亦同期启动。同年，我花了5000多元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长十几米的广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓，带你回归大自然”。这或许可以算作???国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了，“红蜻蜓是干嘛的？哦，做鞋的。”“花钱做广告，怎么连个电话号码都不留？”“是啊，这老板太傻了！” 　　1995年底，创办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里创造了3000万元的产值，上缴税金131万元，利润168万元。 　　 　　离消费者更近一些 　　在销售策略上,红蜻蜓也没有按常理出牌，一是企业规模不大，二则多年的销售经历让我们意识到，只有把产品和仓库建设到离消费者最近的地方，品牌才能迅速做大。 　　创业伊始，从浙江到东北，从安徽到江西，从湖北到河南，红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。我则坐镇后方，一心钻研产品本身，不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来，高峰时候，批发商要拿货，甚至得排队等候。 　　而此时，温州非但拥有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的产业集群优势，“中国鞋都”的名望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习惯。鞋企们遵循全国百货会议订货模式，通过批发站和百货公司下订单，然后再组织全年生产，轻松稳定。 　　企业成败有运气之说么？有，也没有。 　　红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年红火日子，就在此时，或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山――大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑是致命伤害。 　　当同城对手们还在苦等天公作美时，我将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。 　　奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋！ 　　“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了我――为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径？这就是后来被我们发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，我们的这一创举并非偶然。在此之前，红蜻蜓早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，我们一直在等待。 　　红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象、企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截