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银川橡胶厂并购后战略整合 　　摘要：用企业发展战略指导并购活动，就是要求企业按协同化原则规范并购行为，采取积极有目的的并购方式，减少并购的机会主义。 　　关键词：并购；战略；整合 　　中图分类号：F830.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0044-02 　　 　　用企业发展战略指导并购活动，就是要求企业按协同化原则规范并购行为，采取积极有目的的并购方式，减少并购的机会主义。当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行并购，这样其成功的概率才会大。 　　一、愿景整合 　　企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，银川橡胶厂和新加坡佳通集团都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于银川橡胶厂原有的愿景只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景――争创中国第一品牌，进入世界轮胎业前十强。2003年1月3日，银川佳通公司召开中层以上管理人员会议，通报公司发展目标。五年规划目标：轮胎产量达到1 000万套，其中斜交轮胎保持现有的200万套；半钢子午胎600万套；全钢载重子午胎200万套以上，销售收入实现40亿。完成上述目标预计投资30亿元以上。为了一个共同的目标，合作各方面进一步整合起来，树立高度的使命感、责任感、紧迫感，从而提高总体凝聚力。 　　二、成本领先 　　在中国加入WTO后，法国米其林、美国固特异、日本普利斯通等外资轮胎在中国轮胎市场大举扩张，轮胎行业竞争日益加剧的背景下，银川橡胶厂在诸如三胶耗水、耗电等方面都高于国内许多厂家，没有将宁夏在煤、水、电等能源方面价格较低的优势充分地体现出来。三胶耗煤量：安徽佳通三胶耗煤量0.96T/T，银川佳通三胶耗煤量2.18T/T三胶；差距是1.22T/T三胶。在全员劳动生产率面，拥有5 600名员工的安徽佳通2002年销售额31亿元，拥有2 000名员工???福建佳 　　通2002年销售额为7亿元，而拥有4 005名员工的银川橡胶厂2002年销售额为8亿元左右，由此可以看出，我们在劳动生产率方面与其他轮胎企业的差距。通过技术改造、加强成本管理、提高生产效率从而降低成本，实现企业利润目标。 　　三、主辅剥离 　　银川橡胶厂是一家具有四十一年历史的国有企业，目前企业非生产主体部门负担较重，运营效率低下，给企业带来很大的包袱。银橡宾馆、橡胶厂医院、橡胶厂中学、小学、职工食堂、单身公寓、运输车队等后勤部门全部由企业承担、内部管理的不完善、不利于企业核心竞争力的增强。为了建立一支高效率团队，增强企业核心竞争力，通过外部招标、拍卖从而减少成本开支，提高企业运营效率，满足富余人员的就业。 　　四、产品研发 　　我们轮胎企业面对的是世界轮胎工业的飞速发展、轮胎产品的日新月异、市场竞争日趋激烈的局面，而且竞争已从原来单一的价格竞争逐渐趋向于产品质量的竞争，产品档次、技术含量的竞争。如轮胎子午化、扁平化、高速化已成为主流产品，随着轮胎工业的发展，智能型轮胎、安全环保轮胎、绿色轮胎、超低滚动阻力轮胎、高速轮胎等产品层出不穷，不断涌现，迫使轮胎企业要加大科技投入，增加自主的开发能力，消化吸收世界轮胎工业的先进设计理念和制造工艺，进行技术改造。 　　（一）全钢子午线轮胎 　　据2002年估计，全国全钢子午线轮胎的产量约有805万条，其中外企6家（含安徽佳通、银川佳通、重庆佳通、桦林佳通、米其林沈阳、普利司通沈阳）约185万条，占23%，全国产量共667万条，开工率为83%。设想2015年达到80%，全钢子午线轮胎为4 000万条，因此市场前景广阔。 　　（二）半钢子午线轮胎 　　据2002年的估计，国营或民营企业生产半钢子午线轮胎的有13家，产能约1 670万条，产量1 267万条，开工率为76%，其中东风、长春、玲珑、永泰等由于各种原因或刚建成原因，产量较小，其他企业基本已充分利用了产能。外企共14家生产半钢子午线轮胎，年产能共约3 700万条，产量3 479万条，占全国产量73%，开工率94%，全国产能合计5 370万条。但轿车需求可能比预计还会来得快，何况今后将会更大发展，设想2015年达到2.3亿条，潜在市场很大，但竞争将是很激烈的。 　　佳通集团拥有自己的研发中心，为整个集团工厂提供了技术平台支持。雄厚的技术来源于多方面的输入，主要表现在以下几个方面：其一，源于集团下不同背景工厂技术的融合；其二，努力与国外行业先进企业进行技术合作和研究；其三，与先进汽车厂配