QP74-1采购管理程序.doc

目的 本规定明确了采购物料的采购过程、采购信息及采购产品的验证等工作要求，确保所采购产品的质量符合规定要求，使采购过程处于受控状态。 范围 适用于无锡小天鹅华印电器有限公司生产所需的大宗原材料、外购外协配件等物料的采购管理。 职责 3.1 供应链管理部负责现有产品开发新供方时对供方的调查、初选，组织对供方的评价；并负责对现合格供方日常评价及年度评审。 3.2 技术品质部负责提供所有采购技术文件。 3.3制造部负责编制、提供和执行生产计划。 3.4制造部采购负责编制和执行外协外购配件的采购计划。 3.5技术品质部负责采购外购外协配件的进货检验。 3.6财务部负责采购外购外协配件的入库核收及结算。 定义及流程 储备物资 4．1．1采购周期较长、市场供应紧俏或受生产能力所限无适量储备将无法满足旺季生产需求的长线物资，包括芯片、塑料原料、钢板原料等。 4．1．2价格波动大，为成本控制要求进行适量储备以满足生产需要的物资。 供方的选择按照《新供方管理》执行。 新供方的样品确认、小批试用按照《样品确认及试用管理规定》执行。 4.4 采购物料的流程 管理内容 大宗原材料、外购外协配件的采购物料的分类 供应链管理部根据所采购物料对最终产品的影响大小，对供方进行分类管理，将供方分为A、B、C三类，具体参见“合格供方名录”；物料的分类情况及关键件目录参见“采购物料分类一览表”； A类为战略供方 指大宗原材料供方，一般情况下公司需与A类供方签订中长期的战略性的合作协议，并寻求国内、外著名的原料供方进行协同开发、协同计划和协同库存，从而达到长期合作、共同成长。 B类为重要供方 一般指对产品质量有重要影响的关键配件供方及部分原材料供方，对B类供方一般需签订一年期的合作协议，其中的关键件合格供方，须按《供方评审管理程序》根据需要对其进行不定期的现场或资料评审； C类为一般供方 多为非关键配件供方及少量关键配件供方。对战略供方和重要供方进行重点控制。对C类供方一般可签订较短期的合同，仅需对供方进行资料评审和日常评价。 采购合同的签订 大宗原材料的在采购的过程中，需与供方每一单都要签订采购合同，其他类的物料按采购物料分类一览表规定，与供应商签订《合作协议》即可。 采购周期的确定 根据各类物料生产、运输周期的不同，制定合理、科学的采购周期，严格按采购周期向供应商下达订单。 采购信息 在采购前，供应链管理部/制造中心采购管理负责确保规定的采购要求是充分与适宜的。规定的采购要求包括： 有效、适宜的采购技术文件，包括产品图纸、技术要求等（由技术研发中心负责提供）； 采购合同/协议。内容包括拟采购产品名称、规格、合同期限、交付方式、付款方式、验收依据等； 质量保证及赔偿协议； 按实际生产需求所发放的采购订单，订单内容包括拟采购产品的名称、规格、交货日期和交货地点。 采购实施 按采购物料分类一览表的规定，供应链管理部和制造中心采购模块分别履行采购业务。 供应链管理部负责根据国内营销公司和海外营销公司的销售预测计划,制定年度、三个月滚动和月度生产计划及变动调整计划编制大宗原材料的月度采购计划，必要时编制储备计划，并与供方签订采购合同。 采购部负责根据生产计划、采购需求、采购合同/协议、库存状况和供货比例编制配套件和零星辅材的采购订单，订单经采购部门模块经理签发。 储备物资的管理 储备原则 必须执行一种谨慎、可消化原则； 物料储备计划申请编制，必须进行物料储备计划申请的可行性分析，分析内容包括物料储备的必要性、储备占用的资金状况、储备解决的生产问题、储备所需的资源、消化的进度安排及存在的风险； 所有储备物资采购必须有经财务管理部审批的储备计划（报告）方可进行储备。大宗材料储备须经财务管理部审核、总经理审批。 储备物资的审批 供应链管理部或采购部提出储备计划。供应链或采购部提出的储备计划，财务管理部审核，总经理审批；制造中心备案。其它物料储备由财务管理部审批。各生产单位模块提出的储备计划，供应链管理部会签，财务管理部审批，大宗材料需经总经理审批。 物料储备的监管 物流管理承担物料储备监管职责，物料发货务必执行先进先出的原则，每周或半月及时向制造中心、供应链管理部反馈物料储备消化信息。 采购订单/合同的审批和下达 大宗采购的采购合同由供应链管理部下达，并要求供方确认，采购合同的审批流程按照《分权手册》规定执行； 其他类的外协外构件订单由采购部根据供应链管理部制定的供货比例进行分配，在系统中生产，并传递给供应商确认。 采购物料的跟踪与例外信息维护 采购业务模块检查采购订单/合同的履行情况，督促供方按质、按量、按期供货。 采购订单/合同履行过程若需调整供货量和供货期时，应通知供方建议取消或延迟订单/合同。 供方不能按质、按量、按期供货时，按“合作协议”或合同条款