2011年房地产行业HR管理面临问题及挑战.pptVIP

房地产行业人力资源管理所面临的挑战及对策 2008冰火两重天2009遍地开花2010调控2011限购令20122013 Page * Page * 综合宏观及行业现状，基本可以得出如下结论： 1、地产行业黄金30年 行业发展趋势(1998)与经济发展城市化(40%—70% 1.5%） 2、未来明星企业品质卓越者；未来明星市场三、四线城市；未来明星领域综合体、产业地产（园区、休闲旅游、EOD等等）、生态地产、养生养老地产、新农村建设、小城镇建设等等 供给（1949—1997）与需求 行业利润与资本驱动 市场细分 （成本与产品品质） 物业管理 领域驱动力(产业驱动/技术驱动/自然资源驱动) Page * 综合宏观及行业现状，基本可以得出如下结论： 3、专注开发型〉垂直整合型，外包与整合创造核心优势 战略级合作伙伴、核心级合作伙伴、一般合作伙伴 项目战略定位(现金流型/利润型/品牌型)——产品定位——细节 4、专注于住宅开发及被动型商业开发的中小房企，风险更小 5、基于投融资能力较弱，对大部分中小房企而言产品复制型〉区域聚焦型〉产品、区域并行 外部融资与内部融资 投资能力 房地产企业是制造业，不是金融业，单一产品线，主战场（2007） 扩张模式借鉴1 Notes：M=Market，P=Product； 产品种类 P1 P2 P3 M1 M2 M3 区域市场 1 2 3 起点 终局 三种扩张路径 优点：享受产品复制带来的规模经济； 缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场； 典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、宝龙、南京郎诗 优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会 缺点：企业规模不大时，易形不成主力产品线与根据地城市 典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城、保利 优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济 缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品 典型企业：龙湖、珠海华发、栖霞建设、合景泰富、杭州滨江 1 聚焦产品，扩张区域 2 产品与市场扩张平衡进行 3 聚焦区域，多业态开发 扩张模式借鉴2 Notes：M=Market，P=Product； 产品种类 P1 P2 P3 M1 M2 M3 区域市场 1 2 3 起点 终局 三种扩张路径 一类模式：聚焦产品，做产品的深度、专业深度、产品标准化；对市场及设计的挑战低；管理简单；风险低；积累期短；未来的策略是丰富产品线。例如宝龙进入天津 二类模式：既做宽度又做深度；多市场多产品层次；同一产品层次下多产品线，部分产品线标准化，部分产品线创新；对市场和设计的挑战高；管理复杂；风险高；积累期长；未来策略是资本运作和国际化 三类模式：聚焦区域，做产品和专业的宽度；产品中度标准化；对市场和设计的调整中度；管理难度中等；风险低；积累期中；未来策略是优化、固化产品线，扩张市场 Page * 综合宏观及行业现状，基本可以得出如下结论： 6、绝大部分房企处于产品主导阶段；产品主义复兴；产品力及项目战略制胜 建筑公司 ——车间 开发公司——产品研发 产品力——（营销、成本、设计） 房地产企业发展过程——工程主导、销售主导、营销主导 投资主导阶段 利用关系资源或在市场萧条、复苏期获取相对廉价、支付条件宽松的大块土地 产品主导阶段 招募优秀的关键人才 最初产品精雕细琢 整合优质供应商 之后复制成熟产品 简单有效的管理 管理主导阶段 充分发挥规模效益 规范精细的管理 从内部培养人才 资本有限时可通过战略合作扩张规模 资本主导阶段 大力展开并购整合 增持经营性物业 组织瘦身，反官僚 1 2 3 4 关键战略举措 阶段性目标 奠定生存发展基础 建立口碑 复制产品 preIPO与IPO 复制公司 快速周转 规模经济 资本运营 财务稳健 市场或产品线重构 销售规模 ＜50万m2/年 50-200万m2/年 200-400万m2/年 ＞ 400万m2//年 职能制的项目公司或城市公司 总部与本地子公司合并运作 运营控制型总部，关键专业资源集中 多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总 战略总部，经营放权 区域内核心城市强大，强矩阵发育成型，按片区管理或事业部制 战略+投资型总部 商业资产也许独立IPO 形成总部——区域公司——片区或城市事业部结构 组织发展 产品构成 根据地块特点，被动型的开发，不能主动选择产品业态 形成1-2种竞争力很强的主力产品 被动型开发商业 产品线不断丰富 大量复制+少量创新 适时增加经营性物业 产品线重构 经营性物业比重明显增加 区域布局 1-2个城市 机会导向 3-5个城市 零星分布在几大区域 1-2个城市占有率靠前 6-20个城市 同一区域有多个城市 核心城市占有率高 ＞20个城市 间距更近，呈连绵带 占有率位于区域前列 房企发展四阶段论 * 代