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中国国际航空公司组织转型改革三十问 1、国航新的战略目标是什么？2、如何理解“做主流旅客认可的航空公司”？3、如何理解“做中国最具价值的航空公司”？282亿人民币，在国内航空公司名列第一;品牌价值约为162亿元，在国内最有价值品牌中排名第32位，比国内主要的5家航空公司品牌价值的总和还高。国航的目标就是要长期保持第一的位置。从投资者的价值角度看，国航要成为投资回报率较高的公众公司。对顾客而言，国航的价值主要体现在服务上，国航各部门要以服务至高境界的标准和顾客需求为中心做好服务工作，创造国航在顾客心目中的最高价值。4、如何理解“做中国赢利能力最强的航空公司”？5、如何理解“做具有世界竞争力的航空公司”？2010年跻身世界15强，进入欧亚大航空公司之列。6、为什么说这次组织转型是国航历史上具有深远意义的改革？7、国航为什么要进行组织转型工作？二是为了尽快优化生产力布局。国航的市场布局与生产力布局不匹配，已经严重制约了公司的发展，不改革将影响整体利益最大化的目标。三是为了优化关键业务流程。国航有能力集中精力办大事，如专机任务，总是完成得很漂亮。但是在日常生产经营中存在着效率不高的问题。国航的业务流程还不能适应公司快速发展的需要。四是为了建立科学的绩效考核体系。现在的考核中有很多难点和死角，对机关职能部门和有关职能部考核难度较大。同时，现有的考核体系没涉及到细枝末梢，责任没有落实到每一个人身上。通过组织转型，就是要明确岗位职责，设计出岗位关键业绩考核指标，从而建立科学的绩效考核体系。 五是为了理顺收入分配机制。目前，国航上下对收入分配不满意的很多，该高的不高，该低的不低。现行的薪酬结构不合理，专业技术线价值没有突出出来，收入分配没有体现公平性原则。因此，薪酬体系必须彻底改革，小打小闹、修修补补只能为以后留下包袱。8、为什么选择在2005至2007年开展组织转型工作？2002年以来国航持续三年盈利，业绩在中国民航业名列前茅，继续在国内民航业保持优势地位。快速发展已经把改革提到议事日程。第三，无论是机构投资人、公众投资者，还是董事会、经营班子以及广大干部员工，对国航的发展前景都充满了信心和期望，深化改革获得了广泛的支持。第四，国航有进行三项制度改革、联合重组、一体化整合的成功经验，也充分认识了不足、吸取了教训，有驾驭改革的能力。第五，国航具备了实行改革的良好的内部环境：国航领导对改革有统一的认识和决心，各级管理干部对改革有充分的思想准备，广大职工关心改革并对改革有承受能力。2005—2007年为改革年。9、当前国航在管理与发展中的不协调主要表现在哪些方面？10、组织转型的指导思想是什么？11、组织转型应坚持哪些原则？二是坚持按照“整体设计、分步实施”的原则安排转型实施工作。三是坚持按照“资源整合、优势集中、条管块控、条用块管、管事管人、收放结合”的原则再造新的业务和管理流程。四是坚持按照“先试点、后铺开，先个别、后整体，先局部、后全面，先易后难”的原则审慎推进。五是坚持按照存量和增量区别处理，以市场布局决定生产力布局的原则处理好转型过渡期生产力资源的分配。六是坚持配套改革及时跟进，按照配套改革支持、巩固改革整体功效的原则，注重整体转型的匹配、协调和必要的支持保障。12、组织转型的目标是什么？现阶段组织转型的目标是：从大市场、大运营的角度出发，通过重新梳理和优化公司的管理流程和业务流程，建立符合市场化运作要求的组织架构、业务流程和内控程序；通过资源整合和职能整理，提高资源配置效率，增强核心竞争力和可持续发展力；通过将组织架构由“宝塔”型转向扁平型，缩短管理链条，提高决策效率和运行效率；通过调整生产力布局，改变目前资源分散的状况，使之更适应枢纽、网络化运营的要求；建立以业绩为导向的绩效考核体系，最终使公司完成由生产管理型向市场导向型转变，实现内外部利益相关者共赢的目标。13、组织转型的主要内容有哪些？（二）完成分公司转型。按照资源高效利用的原则，梳理明确其职能，分公司逐步由利润中心转为成本中心；按照系统管理的原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，取消分公司执管飞机的概念，由总部根据市场布局调配生产力布局，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。（三）完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。机关的一些职能部门掌握着公司发展的许多资源和权力，为管理层决策提供辅助服务，为企业运行提供资源配置服务，其职能根据授权在战略、战术和运营等不同的层面围绕生产、销售、服务这些公司的核心职能展开。要对现行职能部门的组织架构和管理流程进行再造，彻底打破旧有的“机关”、“基层”、“职能部”、“事业部”的框框，让每个系统都围绕公司的核心