惠悦-绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART 1.pptVIP

绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART 1 -ALEX WANG 课程期望及最希望了解的部分 请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。 绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？ 将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调 采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效 考核指标的制定与跟踪 绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验 将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法 希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验 如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效） 奖金设计依据以及实例分享 奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出？ 设计奖金封顶需要考虑哪些因素 如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例 绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？ 绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结 对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金 如何设计销售佣金及绩效奖金 如何评估奖励方案的效果 目 录 组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE 通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计 1.1 三个关键组成——绩效目标-Goal LINKAGE 在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径） 细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗？） 通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TP VALUE TREE关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINT） 战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC) 根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善 各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCE ROLE-RESPONSIBILITY LINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性） 关键绩效指标的常见操作难点(ANY QUESTION?) 1.2 三个关键组成——运作体系-Administration LINKAGE 将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力全方位绩效管理与发展制度的架构 将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力- 全方位绩效管理与发展制度的架构 绩效反馈及评估－围绕KPI指标进行绩效管理的主要活动 在系统分析中，对某项控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案 通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节 部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（IPO) 绩效考核－绩效评估周期分为三种 绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例） 1.3 三个关键组成——管理能力－PEOPLE LINKAGE 绩效指导及强化－经常性指导 绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例） 绩效结果的运用― 运用模型 根据员工不同的工作能力和工作意愿，采用合适的领导方式 月报* 报告单位：xx事业部 报告时间：xx年xx月xx日 关键绩效指标 事业部环境分析 营运表现** 重要议题/建议之改善方案 实际值 1997 实际值 1998 上月预测值 本月预测值 关键绩效指标 1997 第四季 第三季 第二季 第一季 1998 第四季 第三季 第二季 第一季 政策与法令 营销 市场竞争 工安环保 日常营运 项目提报 财务报表 报告系统：各事业部所准备之月报必须于全公司月会举行前交至企业管理部，并报告战略部。事前数据之充分准备有助全公司月会之进行与共识达成 绩效指标 差异化原因分析 重要性 行动方案 时间 负责人 绩效目标 绩效指标 预定达标率 实际达标率 差异化原因分析 竞争环境分析 竞争巿场分析 趋势及风险评估 策略议题及策略目标 从财务数据到经营因素的因果分析 控制指标分析思路与对策制定 净利润下降 销售额下降 成本提高 可变成本提高 固定成本提高 提升广告投入 管理费用上升 管理人员工资上升 原材料厂家提价 运输费用上升 直接人工工资上升 销售量下降 价格下降 市场总量缩小 竞争者份额提高 产品过时 销售渠道不合理 行业竞争激烈 替代产品的出现 目标消费者购买力下降 销售渠道混乱 销售人员缺乏激励 销售组织彼此冲货 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步