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从日立走出总裁助理 　　从1983年进入信息化领域,朱向荣一直在这个领域里辛勤地耕耘着。1983年,作为公派留学生,朱向荣去了日本,这一待,就是22年。2004年浙江传化集团有限公司(以下简称传化集团)董事长作为浙江省代表团的成员来日本访问时,结识了同样来自浙江但在日本工作了20年之久日立集团的朱向荣。当时朱向荣在日立集团不仅负责信息化工作,而且已经是日立智能公司总裁助理。 　　在和传化集团董事长经过三次深谈后,朱向荣十分认同传化集团强调的企业社会责任感以及与时俱进的思路,于是他2005年离开日立,回到中国,加盟传化。2005年的传化集团,营业额只有约50亿元;3年后,其营业额增长了3倍――2008年,传化集团实现工业和服务业总收入141.6亿元,利润22.28亿元,上缴税收10.22亿元,各项业绩均实现了有质量的持续增长;集团位列中国大企业集团竞争力500强第71位,中国民营企业500强第82位,中国品牌500强第93位。 　　3年增长三倍,这么飞速的发展肯定离不开信息化的有力支撑。虽然作为CIO的朱向荣无论如何也不会把功劳算在信息管理部的头上,但是谁也不能否认,伴随着企业如此快速度的增长,如果没有整套带有前瞻性和稳固性的信息系统,传化集团断然难以做到今天的成就。 　　朱向荣是怎么做到的呢?他在日立的经验,在传化集团是怎样发挥价值的呢?朱向荣总结了自己的做法:科学的团队建设、打造前瞻性的系统和知识管理平台,实现战略管理和信息系统相匹配。 　　 　　打造“IT+管理+业务”团队 　　 　　朱向荣详细介绍了目前传化集团的产业结构:“传化所涉及的行业第一是化工,第二是物流,第三是农业,第四是投资。在化工领域当中,我们已有两个上市公司。我们的化工企业中纺织化学品助剂市场是全国第一,有机硅单体产能是全国第二,农用化学品草甘膦产量是亚洲第一,造纸和塑料是全球领先,还有日用品中也有我们的产品。” 　　萧山传化物流基地是传化公路港物流首个成功运营基地,集六大中心以及完善的配套功能于一体。在传化物流平台上运行的物流企业达420多家。传化在农业领域中是华东地区最大的商品种苗、高档花卉供应商之一,拥有以浙江省农业高科技示范园区为核心、立足全国10多个基地的生产体系,在产业化嫁接技术、多品种穴盘育苗、植物微繁殖等领域有完整的技术体系,产品覆盖全国20余个省市,并出口美国、日本、西班牙等国。传化投资的最终目的是服务于化工、物流、农业三大产业。 　　如此庞大且复杂的一个多业态运营的企业,该有一个怎样的信息化团队来支撑呢?朱向荣在组建IT团队上自有一套体系:50多人的信息管理部由三支队伍组成:专注于系统集成的软件工程师;精通网络、存储、服务器等服务于智能化工程的硬件工程师;管理和服务队伍。 　　朱向荣说,日本企业和中国企业在信息化上最大的不同在于,在日本,人们很愿意遵循自上而下的建设路线,而中国的企业更注重协商,往往成为自下而上,因为层出不穷的需求往往是从底层反馈出来,要求整体系统架构的调整来满足这些需求变更。为了使系统更贴近用户,就要有一支过硬的队伍来应付这种自下而上的变更。所以,传化的信息管理部门在ERP上线之前,自己完成了900多个需求的开发工作。 　　能够解决问题还不算是一支科学配置的队伍,还要做到在遵循统一规则的前提下,发挥各自所长,才是一个优秀IT团队的魅力所在。朱向荣在日企对规则的严谨遵守,直接影响了他所带领的IT团队。正是有了自身建设的严格性,才促使在业务部门中推行系统变得更加顺利。 　　 　　信息化不是做给人看的 　　 　　日企的务实,是被大家公认的。在日本工作了20多年的朱向荣在传化的信息化建设中更是把务实的做法表现得淋漓尽致。 　　2005年,朱向荣刚加盟传化集团的时候,虽然传化具备一定的信息化基础:拥有OA、财务系统、局域网、HR系统、物流基地信息管理系统、分销系统等;但是更现实的问题是信息孤岛、数据分散、开发平台不统一、系统安全没保障。如何扭转这种局面?朱向荣提出了信息化的六阶段论:导入阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、决策支持阶段以及供应链整合阶段。朱向荣说:“现在传化已经实现了系统集成、数据集中、四个统一(数据接口、服务封条、安全论证、开发管理)、信息安全保障等完善的业务系统运行模式。根据企业信息化和电子商务的逻辑框架,之前传化考虑的是信息化的基础建设,接下来我们考虑的是供应链管理、客户关系管理。仅智能化工方面,我们去年就投入了1000多万元。” 　　几年来,在朱向荣的主持下,众多应用系统纷纷实施并成功上线,而周围的人听到他说的最多的一句话是“信息化不是给人家看到,而是为企业服务的。”如此,一语道出了朱向荣作为CIO的务实精神。这当然不是说说而已,而是大家有目共睹的,比如在ERP的选型