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关于财务预算存在问题及解决方法 　　 【摘 要】财务预算管理在企业日常经营决策和未来发展中处于核心地位，财务预算管理是解决公司财务正常运作的重要工具，有助于财务决策权的分配，并能为衡量企业经营业绩提供标准。但在实际工作中，预算编制缺乏战略指导，信息不对称导致执行结果缺乏考核与激励等问题。 　　 【关键词】财务预算;管理机制;控制 　　 1.财务预算的界定 　　财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。 　　 2.企业财务预算存在的问题 　　2.1企业普遍忽视财务预算的实际应用 　　已经实行财务预算管理的企业，普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。主要表现在不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业效绩评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。 　　2.2只强调单一财会部门的预算管理工作、忽视预算管理组织机构的完善 　　由于很多尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，没有调动企业的其他各部门共同参与预算，其他很多部门的专业技术因素无法纳入企业预算之中，没有全局观念。财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性、前瞻性和整体性，难以发挥财务预算的控制作用。 　　2.3信息不对称导致预算管理不善 　　一方面，预算编制环节，编制预算部门与执行部门沟通不畅导致信息出现断流，控制部门对公司的战略规划及政策相对了解透彻，在预算编制时将努力贯彻公司的思想，然后由预算编制部门将信息传达给执行部门，这种分层分级沟通编制的方法，对预算编制部门的协调能力及沟通能力提出了很高的要求，如果协调能力与沟通能力不强，将导致执行部门贯彻公司，预算出现偏差，从而制约预算的完成。另一方面，在公司实际经营活动中，监督控制预算部门也会因为信息不对称，而造成对执行部门的失控，编制预算和监督控制预算的部门对预算的目标了解透彻，但不一定对实际情况中的变动差异因素了解，监督与执行过程中的信息需要较快捷的流通渠道，信息反馈的迅速及真实与否将决定对各执行部门的监督力度，实际完成情况与预算的差异分析将会因信息的失真而掩盖生产经营中出现的问题，这样对公司的预算完成极为不利，所以需要建立有效的信息反馈。 　　2.4考核和激励措施不公平合理 　　很多企业在执行财务预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。在很多企业，考核与奖励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。在企业财务预算管理过程中以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方往往会过多地强调了客观原因对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因。 　　 3.对财务预算的建议和管理措施 　　3.1以市场和企业战略规划指导财务预算 　　财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 　　因此，财务预算应当以市场为导向，对市场的相关信息进行全面的调查和分析，对市场的未来及其行业发展做出大概的预测，再紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以市场为导向，企业战略目标为基础