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信息系统项目进度控制 　　摘要:当今,项目管理已经在各方面得到了广泛运用。信息系统开发是一项综合性的系统工程,进度尤其难以估算。分析信息系统开发过程中进度控制的一般工作流程及进度控制中经常遇到的问题与难点,给出了常见问题与困难的解决方案。同时指出:应用挣值分析法评估项目进度时应对信息系统的重点、难点模块进行特殊监控。 　　关键词:信息系统;项目管理;进度控制 　　[中图文分类号] C931 　　[文献标识号] A 　　 　　信息系统项目管理的首要任务是制定一个构思好的项目计划，以确定项目的范围、进度、费用。在给定的时间内完成项目的重要约束目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。 　　 　　一、信息系统项目进度控制流程 　　 　　项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度计划在实施过程中，由于主客观条件的不断变化，计划亦需随之改变。因此，在项目进行过程中，必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行；同时，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效的对策，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这个过程可用图1描述。 　　 　　 　　二、制定进度计划 　　 　　制定进度计划就是决定项目的活动的开始时间和完成时的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序、估计出工作历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定现实可行的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。 　　制定进度计划的一个常见问题是如何对信息系统开发项目进行合理的任务分解, 为制定进度计划建立起整个项目的任务分解结构。解决方法如下: 针对项目特点选择了结构化生命周期方法并划分阶段, 明确了各项工作及其逻辑顺序。重点模块的进度计划要求制定的较为细致,便于监控与尽早发现问题并加以解决。 　　 　　三、信息系统项目进度控制过程 　　 　　有效进??项目控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将实际进度与进度计划进行比较，并及时采取纠正措施。 　　（一）偏差分析 　　在项目开发中, 由于工作效率、技术难题等造成了暂时偏差, 一般通过比较任务进度与基准进度计划就可以发现某项任务的表面偏差。但某些模块包含了多个并行任务, 这时简单衡量就无法发现偏差状态。为了发现其偏差状态, 采用了挣值法分析。 　　挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成的工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。比如模块预计在3周内完成, 总计划工作量(BCWS)为 15, 开发一段时间后通过完成任务的比例计算出挣值(BCWP)为 11.3, 计算得出以下结果。进度偏差: SV = BCWP- BCWS= 1113- 15= - 3.7(负号代表落后进度); 进度效能指标: SPI= BCWP/BCWS= 11.3/15= 0.753 (75.3% 的效率)最后算出该模块将在第 5 周完成, 结果将导致项目严重拖期。于是, 项目经理、该模块负责人和项目开发人员一同寻找解决方案。 　　（二）纠正措施 　　使项目预期的进度绩效与项目计划保持一致所做的所有工作称为纠正措施。在进度管理领域中，纠正措施就是加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而采取的特殊措施。纠正措施通常需要进行根源分析来确定偏差的原因。通过对进度计划中的后续活动执行纠正措施，就可恢复进度；另外，也要在相关活动上进行某些分析，不要只关注引起延迟的活动。 　　（三）进度的更新 　　进度更新指根据进度执行情况对计划进行调整 ,当有重大变化时 ,必须把计划更新结果通知项目干系人。进度更新有时需要对项目的其他计划进行调整。在有些情况下 ,进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度 ,给以后的工作提供现实的数据。 　　项目计划调整的原因主要有三个方面，一种是项目的各要素，资源等都没有变化，完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化，如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况；一种是项目本身没有变化，但由于范围，资源，环境，进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标。因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了，则需要考虑如何平衡资源，进度和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化，则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下，通过协调和并行或利用储备等各种方式进行项目计划的调整；如果这个